[转载] 一国企绩效制度改革实践案例：企业如何更好地推行量化考核

顺予

新的一年开始了。某大型国企刚刚上任不久的人力资源总监M踌躇满志，准备将上任后第一把火：绩效考核制度改革提到日程表上来。 6 j0 N5 x( }# V. l" ^ . ?" s7 k6 y. c　　对于长期在国企工作的M来说，本企业人力资源管理中存在的问题看得很清楚： / p' S; d. |# }' `# v　　在深化企业改革的浪潮中，该企业于1997年改制成为公司，初步建立了现代企业制度，加强企业管理，企业素质不断提高，再加上从事的行业特点，使得公司出于垄断经营的地位，在社会上被誉成是“旱涝保收”，干部职工被誉成手捧“铁饭碗”，公司更是连年获得省委省府授予的“先进企业”、“十佳企业”等称号。但是身在企业中的M却知道这些都是表面现象，公司内部现在是百病丛生，再不改革的话，目前靠着垄断地位才能勉强生存的现状一定不会维持太久。 　　多年来，公司虽然制定许多规章制度，但在执行中往往事与愿反，大家当好人，谁也不愿意得罪人，特别是没有一套科学完整的量化考核制度，结果干好干坏一个样，在这种情况下，无所用心者有之，不思进取者有之，互相攀比者有之，加上缺乏执行监督机构和机制，无法做到“有法必依”，“执法必严”，“违法必咎”，造成实际上不能令行禁止，在执行中行动不协调，出台的规定往往被搁置，部门之间推诿扯皮，每月任务落实完成。这种考核迟迟不能到位的现象，制约了企业的运转机制和激励机制，妨碍了人才的培养使用和流动。 n! ?8 D: M/ P3 m. M 5 M- w7 l# z' u7 i" U; T' l/ r　　对于这种现象的产生原因，M分析认为有以下几点： 2 X2 S6 j0 @5 e6 h- g! E 　　一、统筹协调不力，缺少“主控阀” 　　客观上讲，企业先后出台的有关规章制度，都是各职能部门为解决某一方面的问题出台的，制度之间存在着一些自相矛盾的地方不足为奇，但是各部门都站在自己的立场上，指责是别人的规定有问题而自己的规定如何如何正确和必要，搞得下面的人无所适从。因此，就需要一个能够进行统筹协调的强有力的“主控阀”。在实际工作中，如何把企业中各施其职，各负其责的部门以及各实体及党工团统筹协调到公司的总目标，总计划及新的工作方式方法上来，如何将新的目标，措施完整地落实到每个单位、岗位、个人，并在此之间如何建立一种言之有理，行之有效的沟通方式？这些问题仍然悬而未决。因此，才出现了管理效率低下，各单位具体实施细则及配套规定与公司总目标计划对不上号或走调现象。 　　二、企业无法明确、量化地衡量每个部门、岗位的职责 : ~$ K9 `0 J; {5 W) @; Q ' q; a$ i$ F2 j4 h　　企业对年度目标较为明确，但是没有将其有效地分配到季度或月度中去。往往年底一盘点，才知道完成的好坏，而且对于为什么完成得不好也说不出所以然来。更关键的是，企业制定的年度目标都是比较宏观的，没有细化、落实到具体的单位、部门、岗位和个人，因此目标完成得好是集体的功劳，完成得不好，那时市场环境所限，不是大家不努力，结果你好我好大家好。 9 S* l6 r: P- p ' e$ Z6 N+ N3 Q1 a; t　　三、没有退出机制，企业一潭死水 / k/ O. H. M2 Y6 m5 v7 G9 {7 y/ i+ m 2 n& k* s9 \5 l% g　　由于体制的原因，国有企业的退出机制一直不能真正建立起来。一方面企业经过了这几年发展，每个岗位，每个人在工作中，能力上已呈现出不同的层次，有一部分呈上升趋势，有相当部分处于维持状态，更有一部分是属于根本过不下去，但是没有相应的退出机制，这部门员工始终待在岗位上。久而久之，这部分员工对于本来就松散的考核更是毫不在乎，成了“滚刀肉”。另一方面，企业每年5%工资晋升指标，成了“唐僧肉”，大家抱着“不争的是傻子”的念头，八仙过海，各显神通，把工资晋升当作了人际关系和个人交往能力的竞技场。领导也很苦恼，晋升指标给了谁都有人说闲话，最后只好“皇帝轮流坐，明年到你家”，大家都有份，谁也别抢。 　　本次绩效考核制度改革，M准备分成三步，逐步推进： 　　一、建立科学的目标管理指标体系 2 O8 R( V/ f1 a- X8 Z& ?3 k 9 z" _4 v! M. U: d- ^$ ^/ d, z　　把公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标，按企业管理标准及工作的标准化衡量，做到及时、完整、准确，并形成制度化、规范化、标准化。 / J# j( b5 y' t# X! f　　将单位、部门指标，分解到每个班组及各岗位人员，把岗位责任制和目标管理紧密结合起来，根据范围不同制定总体目标和个体目标，根据性质不同提出常规性目标和开拓性目标。 ( h1 F0 H" s* a0 s & g6 [1 T0 Q7 u# B+ }) I+ Q, J) G　　(1)制定常规性目标。 　　以安全生产为前提，按安全系统制定考核分：公司、部门、班组、岗位，制定各种台帐，企业管理制度基础工作标准，各种对外对内表报要及时、准确、完整。 1 n% ~( X8 h$ \6 X% c　　(2)制定开拓性目标。 s. p9 K6 T% f+ z　　以提高工作效率为中心，以加强基础建设为重点，以优质服务为目标。确定每项业务考核目标时，要定领导责任，定人员职责，定任务数量，定质量标准，定完成时间。 　　二、健全组织，落实措施，控制目标运转 　　建立领导小组，负责制定公司总目标和分解目标，并组织检查、监督和考核，各单位设一名目标检查员，主要负责制定和分解本单位目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，月底报送人力资源部，组织总考核。 , Y V; t: u' w# G" P　　把实行岗位责任制和目标任务管理结合起来，使责任更具体、更完善、更切实可行，在确定目标任务后，从经理到中层人员，都按分工落实责任制目标，层层签订责任协议书，要分清直接与间接目标，分清目标任务直接承担与间接责任，前者考核直接目标，后者考核协作目标。同时必须加强下属单位之间、部门之间，单位与部门之间的联系和协作，消除本位主义和扯皮推矮现象。 　　三、建立完善量化考核制度 ) s4 {! ^1 t0 {/ V2 m　　量化考核制度以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。初步方案是： ' Q3 C6 J0 T/ n' Z+ P Z' \7 N 　　1、将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(KPI)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。 0 e3 J, B/ s8 |7 X. x8 ~ 6 \& w# v; @' \2 o. `　　2、实行中层干部任期目标管理。对公司的中层领导任期目标管理，其内容是中层干部任期制，包括岗位责任制，年月用任务目标的责任制，这种责任制不仅使中层干部有压力，职工也感到有压力，促使大家想方设法去完成岗位工作目标。为了提高工作质量，把公司工作目标横向分解到各单位，落实到人头，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期。每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。 $ z; P& u3 G% G2 D0 F% G . `8 X! }' ?8 Y% W6 ? o& [　　3、实行民主监督，增强透明度，实行考核公开制。一是统一标准，严格掌握，由公司成立考核领导小组，根据月度工作目标统一下达考核分，对员工进行考核，并提供考核依据，由工会负责监督记分，并据此发放月度奖金，并建立考核档案，达到事事有记录，件件项项有结果，凭实绩记分。二是结果公开，民主监督，每个员工的得分按月张榜公布，人人对自己的业绩心中有数，对别人也一清二楚。 　　M的这个绩效考核制度改革方案，说服了企业的高层，并得到了企业高层的全力支持，开始在企业中风风火火地推行开来。M更是对这次改革充满期望，希望一举奠定自己在企业中不可动摇的地位。 . G4 j/ {7 l& g0 g. F- E 　　一年后，被调到工会当副主席的M不断反思为什么看上去完美无缺的方案实际执行起来就完全变样了呢？量化考核难道真的不适合中国企业现状吗？ 2 b6 `( n7 i0 X9 b ; D) c- \; F* E2 C7 p( T待续[EDIT]用户“顺予”于2005-12-8 10:36:16编辑过此帖。[/EDIT]

fengzi4313

基础，
" {' [. Z3 i' l0 b7 ]% b, c/ m1 x( i怎么才能一步步实行强化呢？

kingmin98

按照N的做法，也是对的，有助于建立绩效考核体系，但能不能成功取决于管理者的意志和决心

kingmin98

我们公司也一样

kingmin98

学习学习

传奇明天

貌似一个是KPI  一个是CPI

必达管理培训网

来这里看看www.bjbida.com

顺予

是啊。基础工作是关键啊。 5 x- m2 I! E5 x4 b4 q8 V许多企业看上去有这样那样的职责。其实根本就不用。

老毛子

[quote]以下是引用wangwang999在2005-12-12 20:45:05的发言 所有的咨询方案中，都提到要进行工作分析，建立岗位标准体系。但是，大家都知道这是一个繁杂而漫长的过程，如果不借助外力，单靠公司人力资源部来推进，是一项难度很大的工作。特别是在一些告诉发展的中、小企业，岗位体系更新周期短、甚至企业的组织架构都需要常换常新，对这些公司，工作分析的必要性有多大、经济性如何？如果不进行工作分析，是不是人力资源的其他工作就无须开展了（要知道，方案都声称这是人力资源工作的基础），如果不开展，人力资源部存在的意义何在？如果要开展，如何开展？ **************[/quote] 上面这位仁兄说的太对了，我就深有体会，表面上每个单位都有一本厚厚的岗位或者职位说明书，上面明确写着岗位、人数、职责、权限范围等等，但是真正能够依此进行定岗定编的企业就聊聊无几了。越是大型的企业，人为的因人设岗的现象就越严重，甚至有的部门负责人根本不懂用人，喜欢用谁就用谁，喜欢让谁干什么就干什么，根本就不清楚岗位说明上所规定的要求，所以就有了很多内勤、秘书、助理，号称全面手和综合管理人才，这样的情况，你如何制定和量化考核标准，如何落实目标责任？？？？

even114

何必矫枉过正地一味追求量化呢，企业的经营管理活动本身就是存在定性和定量的两种形态，好比世间的男女性别，是直的别硬掰成曲的。楼主所转载的这篇洋洋洒洒的太和顾问文章，其原创作者也没弄明白如何去改善企业的绩效管理，纲举才能目张，否则就是本末倒置，不去提炼管控理念、识别关键成功要素、规划价值树，上手就整指标体系，还有如滔滔江水连绵不绝，真不禁让人哂之一笑