如何系统把握业务的用人需求

小小发

“岗位招聘需求也需要管理吗？不就是收集各部门要招聘的岗位说明书、人数、到岗时间的要求嘛。”
”
从古至今，千里马常有而伯乐不常有，没有一套由端到端的全流程人才招聘体系，如何保证人人可以变成“伯乐”，让机制确保每一个岗位上有“千里马”？
在招聘中难的不是执行用人部门提出的需求，而是理解和把握需求。这就涉及到需求管理：如何从业务推导到人才，到需求采集、需求分析、需求筛选和确认。

招聘需求变得太快的背后
打个比方，一个互联网企业app部门经理在年底提出要招聘3名Android高级工程师、2名ios中级工程师、1名产品经理、2名产品主管的需求，那么我们就要分析了：
1、为什么这个部门要招聘的是这些岗位，还需要配置其他岗位吗？
2、为什么在Android端是高级工程师，在ios端是中级工程师呢？
3、为什么产品主管要配置2名，产品经理是1名呢？
4、这些岗位的优先评级是什么：即哪些岗位是紧急的，哪些岗位是重要的？
5、哪些岗位可以通过内部储备和培养解决的，哪些岗位要进行外部招聘？
1、2、3是需求分析要解决的问题；4、5是需求筛选要解决的问题。经常听到有HR、猎头顾问抱怨企业又变更岗位的招聘需求了，其实导致这种现象的根源在于人才招聘过程中只有需求采集，没有需求分析与需求筛选。
当然，每个企业的岗位招聘需求都是在动态变化的，每个企业业务也都会随着外部的客户需求与市场竞争不断地调整，继而引发对企业内部组织、岗位以及人才的新需求。
在移动互联网时代，企业外部的人才竞争愈发激烈，同时内部人才流动率越来越高，岗位招聘需求管理在整个人才招聘工作中自然也成了重中之重。

功夫都是在诗外
如果真正想以人才去驱动业务的发展，那么首先需要逆推一下：
1、业务发展的目标是什么，现在在什么位置，差距有多少，怎么解决。
2、每一个业务发展的解决方案都会形成一个个具体的业务策略，把这些具体的业务策略进行优先评级（注意是优与先，优是轻重，先是顺序），自然会得出一个业务策略落地的组织分工策略。
也就是说，在进行岗位招聘需求采集前，必须制订业务规划，并依据业务规划制订组织策略。
那么，问题来了，很多人才招聘工作的实际责任人都是HR，他们只是组织里面的职能人员，经常也会碰到一些不懂这种管理逻辑的用人部门主管，甚至boss，这个时候该怎么办？
HR必须首先得懂业务。试想一下，在一个业务领域里面，用人部门主管没有清晰的业务规划，协助落实业务规划所需的组织策略的HR也不能提供专业支持，那么这个事情只能借助他人之手来完成了，比如聘请专业领域的权威人士充当企业外部顾问。
很多企业在需求采集这个环节就已经注定了用人的失败，其原因就在于组织内部没有一个懂行的人来担当此事。

如何制订业务规划和组织策略？
我举个例子来回答这个问题。
我曾经为一个大型家居企业寻访外销总监，在接到客户委托的这个职位订单后，我们与客户企业的总经理就外销业务的规划与组织策略做了面对面的沟通访谈，访谈记录整理如下：
目前客户企业外销销售收入为5个亿，计划明年实现8个亿，增长3个亿。增量的主要来源：老产品A现在5个亿，需要保持20%的增长，增长实现方式主要为美国新增客户和欧洲、日本新开发客户；新产品BC各实现2个亿，增长实现方式为美国新老客户开发，欧洲市场新客户拓展。
目前外销团队有美国区域经理1人、下辖客户经理2人，分别负责某某客户；计划引进B、C产品领域里面的优秀销售经理人担任外销总监，由他组建欧洲和日本销售团队，并带领原有美国销售团队拓展B、C新品销售。
由此可见，一个清晰的业务规划，必须包含经营目标、实际水平、增量分解。其中增量的分解还可以做进一步的分解，比如案例中的欧洲销售团队需要承担A、B、C三类产品销售总金额1个亿，共设三名销售经理，每人负责1类产品的销售，金额分别为5000万、3000万、2000万。
组织策略随着业务规划中的增量分解会变得异常的清晰。很快地，根据需求采集的前提，组织架构图出来了：


企业整体的业务规划和组织策略一旦确定，各部门负责人就可以依次展开业务规划的分解与制订、部门内部组织策略的制订。
注意，这里的依次是指从最先接触客户（或用户）的部门开始——通常是销售部门，再传导至价值链后端的部门。按照产品价值链，从外向内依次分解的顺序是销、研、产、供。即使是互联网行业也不例外，只是在价值链各环节思考模式更加先进有效。
值得一提的是，制订包含了编制、评审、修订和销售部门的业务规划与组织策略的评审，而后端的研发、生产、供应链部门是必须参与的，否则无法协同。
由此可见，人才招聘体系是一个由端到端的全流程。从岗位招聘需求管理中来，到满足需求管理中去。只要抓住这个内在的逻辑，再加上开放的沟通、持续的讨论，就能够正确把握住业务发展所需的各类关键岗位人才招聘需求，从源头端做好人才聘用工作。