三星是怎么培养人才的

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企业就是人事，人事就是万事，假如我有一个欲望，就是对人才的欲望。对那些比我强一点、比我优秀一点的人，绝不会放手。——三星会长 李健熙         

& y1 j6 L! ]0 @6 F& S5 O【关键词】三星  培训  

三星新经营转型成就了一个世界级的伟大企业，实现了从量到质的跨越性转变。为什么转型如此成功？张瑞敏认为三星成功原因是把人放在第一位。以人才创新驱动技术创新，最终推动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。
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4 ^7 B5 C! q( [" v  a5 j  q: h- \“人才第一”的经营理念

. y. S" N+ y, L% f) e; V三星两代企业家李秉喆和李健熙都酷爱人才，将人才视为企业生存和发展之本。李秉喆说：我毕生用80%的时间去发掘和招揽人才、培养和教育人才。、
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这句话奠定了三星的人才观。1938年，李秉喆创立了三星的前身——三星商会，最早提出了“人才第一”的创业理念。1993年，三星新经营转型，更是提出了“以人才和技术为基础”的经营理念，将以人为本的人才战略提到了新的高度。李健熙有一个非常著名的“天才论”：天才看见马车就会萌发制造汽车的想法，人才则能够把这一想法与交易和经营行为联系起来。一个天才可以养活10万、20万人。
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2005年3月，三星公司正式对外宣布自己的核心价值观，将“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”作为三星的五大核心价值观，“人才第一”列为三星五大核心价值观之首。

. f. V* Z$ F# m( R0 h7 ]- j当下，互联网思维有很多种理解，雷军诠释为“专注、极致、口碑、快”；携程CEO梁建章认为互联网带来的最根本变化，就是人力资本和金融资本的力量对比发生了变化，一句话形容，就是人力资本主义。
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2 G3 Q  U/ p2 D& X) H$ _聚焦战略性人才，把80%的水浇到20%的花身上
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80年代，经济全球化爆发，三星面临一个残酷现实，在参与全球竞争的过程中处于产业价值链的最低端，品牌、技术、管理跟世界级企业差距很大，要缩小差距，需要世界一流人才，通过顶级人才缩小与世界级企业的差距。李健熙实行“寻找经营”战略，挖掘三星的核心人才：
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“新树种”人才。李健熙强调三星必须开发可以替代电子和造船业的未来“新树种”事业，这些事业是三星未来的产业战略，包括“生命科学、生活机器人、医疗保健”等等，“新树种”人才能够引领这些产业的发展，是三星未来发展的关键；

' C0 [. B: Y+ @( ?0 P国际化人才。新经营确定了三星的国际化战略，从94年开始，三星对海外产业部进行重组，成立海外总公司，大力发展海外业务；三星对国际化人才培养的重要举措是1991年推行的“地区专家制度”。三星每年会选出300到400名管理人员到国外考察和研修，任务是深入了解所在国家的人文精神，广交朋友，建立联系，并撰写一份报告阐述自己的所见所闻，这个项目实施二十年来，已经为三星培养出上万名具有深厚的地域知识的国际化管理人才，中国的地区专家就超过二百人。这使得三星在所涉及的每个产业领域，都会诞生一大批真正“懂”目标市场地区国情民生的专家。

5 v0 D# l7 H' t5 \5 O$ H. U创新型人才。技术革新是产业革新的起点。三星强调即使是传统产品，同样需要不断创新；
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T型人才。复合化是21世纪市场竞争的核心。T型人才不仅精通于自己的专业领域，还对其他领域有相当程度的了解，具有综合思维能力。

' d* l  ]4 Z$ j8 Q战略性人才引进
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三星把人才开发作为企业的第一要务予以高度重视，不遗余力的从世界各地网罗人才组建三星人才库。其中最有具有代表性的事件是，在东欧剧变和苏联解体之际，三星作为一家企业，与世界各国竞争，竭尽全力聘请俄罗斯和东欧的基础科学人才，令诸多企业瞠目结舌，这个举措为三星的技术创新打下了坚实的基础。

- L  W, |: j, U; H9 p在《How google works》一书中，谷歌强调要吸纳A类人才，与顶级的创意精英共事。事实上，吸纳顶尖人才不是互联网企业的专利，如果想要成为伟大企业，必须要与顶级人才同行。
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三星的”士官学校“——人才开发院

( F+ h) ?" U$ }4 L三星人才开发院是三星人才培养的重要基地，旨在为三星培养充满热情和创意、富有挑战精神的人才。三星人才开发院的定位如下：实践三星的经营哲学；传播三星的核心价值；培养下一代指导者；培养国际化专门人才。

1 X8 n7 Q8 O$ ?. p$ ~' b0 t3 T. k三星人才开发院对不同层级的员工施以不同的教育。新进员工要在人才开发院接受至少为期6个月的职前培训，包括25夜26天的合宿，这就是著名的SVP课程。所有员工每年都必须参加人才开发院的培训学习，时间不得少于15天，必须学习两门外语。对在学习过程中有所提高的员工，公司还会给予一定的奖励。比如，如果一名员工已经学会了一门外语，那么他的薪水将自动上浮10%-15%。
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5 n( Q& Z5 i) C1 o9 l每个中国企业家都有一个企业大学梦。互联网时代，企业大学也要实现自我革命，从人力资源上升到战略层次，支撑企业战略性人才培养的需求，以培训为抓手促成战略共识的达成，推动战略的实施和落地。

4 \  [$ Y# l' y- E; M& M/ s杰克•韦尔奇说过：“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。从创始人定下“人才第一”理念开始，就坚定不移地执行到今天，并不断发扬光大。这也带来了三星的不断发展和屡次转型的成功。互联网时代，企业不仅在业务取舍上要有颠覆自我求新生的勇气，更需要始终坚持甄选、培养符合自己组织战略的人才，并为人才提供有效的支持，才能实现转型，不断创造商业价值。

: V6 y4 R" v' ?; M【华恒智信点评】
作为矗立于韩国的世界超一流企业，三星多年来一直努力践行着人才第一的核心价值观，通过人性化的管理和系统的人才开发与培训，为企业不断注入新鲜血液，保持着人才这一核心竞争力。华恒智信人力资源专家认为，三星的成功实践，启示企业在自己的人才开发与培训方面注意以下三点。

9 P& ]9 L4 B" s! p) W第一，观念上重视人才的开发与培养。所谓“功以才成，业由才广”，虽然企业所面临的自身情况不同，但是人才无疑已经成为企业的核心竞争力。观念上重视人才的培养和开发不仅仅是口号，而是要把人才战略落实于企业的管理中。从企业文化的建设，到培训体系的搭建，以及相应的晋升体系的完善，都要体现对人才的重视。
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) L0 j3 K- N3 C% E第二，有效识别和筛选人才。良好的员工培训与开发效果一定程度上取决于是否在前期识别和吸引了合适的人才，通俗地讲就是说“选材”是否合适。企业所面临的内外部环境不同，决定了企业有自己的核心用人标准。例如三星的用人标准就是选择一流人才，而松下幸之助则对70分左右的中上等人才较为偏好。确定人才标准后，企业要确定人才的核心素质，建立核心任职资格模型，准确识别企业所需的人才。企业人才的标准主要是考虑企业的宏观战略、企业规模、行业影响力、所处生命周期等多方面因素。
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3 y% \+ B% Z2 ]9 G( f第三，多渠道开发和培养人才。互联网时代，企业对于人才的开发与培养在方法和渠道上有了很大程度上的丰富。企业应根据自身情况选择合适的渠道：人才培养需求较大、要求较高的企业，可以选择建立自己的企业大学，譬如三星、中石化、惠普等企业就建立了自己的企业学院专门培养技术或管理类人才；考虑到成本或其他因素，企业也可以选择建立完善自身的培训系统，丰富培训手段，例如网易游戏就建立了非常完善的培训体系，并借助互联网技术实现知识共享，对员工进行培训和开发。

4 n4 F8 r+ U0 [+ w0 q总之，企业要结合自身的情况，建立自身的培训开发体系，为企业留住、培养人才。
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Lizzy116

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