辛苦开展了培训 员工的感觉就只有累？

aderly

A集团为了提升销售员的销售能力，安排了一系列的培训课程，培训项目名称仿照当时流行的电视剧，取名《亮剑计划》。

培训项目的跨度为一年，每个季度举行一次，地点都安排在集团总部北京附近的度假村。培训的对象为各区域推选出来的优秀销售员，规模为40人。讲师团队包括内部的销售总监，培训总监，总经理等，某些课程聘请外部讲师。培训项目分为四个部分：

第一部分：收拾你的武器。销售基础知识培训。

地二部分：磨练你的意志。户外拓展培训。

第三部分：擦亮你的武器。销售技能培训。

第四部分：大刀向敌人砍去。销售实战案例分享。

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销售的第一部分课程，全员参加。销售员都觉得这是一个好的机会，既能学习，又可以获得短暂的休息，避开了繁重的工作压力。而且觉得有些课程，确实能激发自己的想法。但更多的内容都是自己懂的，很多内容还是比较理论性的，认为那是刚出来的销售员要学的。

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第二部分课程，学员出勤率降到80%。这部分培训为户外拓展+野外生存，由外部机构进行。培训结束后，我和区域的一名较熟的销售员交流，得到的答案只有一个字“累”。

第三部分培训，学员的出席率降到了60%。在确定人员的行程时，培训部就察觉到有些人不愿意来参加。于是培训部就软硬兼施，一方面继续向学员说培训的好处，另一方面也通过销售部的领导下达了参加培训的命令。无奈，还是有些学员以销售压力重为由，无法参加培训。

最后的一部分培训，安排在12月进行。聘请了一个全国非常有知名度的销售实战专家来讲授销售案例。除了北京本部的销售员外，其他区域都只来了一两个人。就算是本部的销售员，第二天的培训，也只来了一半。经过和上课的学员了解，他们都在抱怨，这个月是他们最忙的时候，今年的业绩能不能完成或者突破新高就看这个月了。脑袋里想的都是怎么提高业绩，无心上课了。

至此，亮剑计划完成。但是培训效果达不到期望。培训部付出了辛勤的劳动，结果他们也觉得这次培训只能用一个字来形容“累”。

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学员A（华南区域）的话：当得知集团要举办销售培训时，我还是听兴奋的。培训的宣传非常有创意，亮剑计划，亮出自己的宝剑。在最近的工作中，确实有些问题，如有些客户还是久攻不下；有些客户已经表现出对我们公司产品很大的兴趣了，就是不下单；有一次去拜访客户的总经理，却无端被他骂了一顿。。。这些，是不是培训可以帮我解决呢？同时，能和其他区域的优秀销售员一起沟通交流也是一个好事。于是我向经理申请了一个培训名额，经理也很支持我。

参加了第一阶段的培训，培训讲的都是一些基础知识。这些知识我都懂的，但也发现里面有一些亮点，对于客户的细分研究，我确实没有做这个细致的工作。

参加第二阶段的培训，由于飞机晚点，我当晚12点才到达北京，打车到度假村，已经是凌晨2点了。第二天的培训是户外拓展，6点钟就吹号集中了，我好想睡觉。接下来的三天培训，我都像梦游一样的。好不容易培训结束了，赶紧回去好好补个觉。

第三阶段的培训，实在是不想去了。但是经理却下了命令，要我必须去。只好去了，9月了，今年的销售业绩才完成了70%，有点压力。负责这次讲课的是东北区销售总监，东北的销售成绩确实是名列前茅。但是我们行内都知道，我们的主要竞争对手没在东北设点，只是走代理商。他这次主要讲的内容都是关系营销，酒桌营销。。。但这个在我们华南区行不通，我们都是贴身肉搏的。

第四阶段的培训安排在12月，天啊，我的销售业绩还有10%没有完成。经理都在天天催我了，确实没有办法参加了。

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培训专员B的话：10月（去年）了，培训部要做明年的培训计划，于是我做了培训需求调查。我按照往常的惯例，用了问卷调查和重点对象访谈的方法，在各地的销售员、销售经理和销售总监，分层次采取随机抽样的方式调查，样本容量比例为20%。访谈主要以本部的销售员为主，外地以电话访谈为主，也是用随机抽样的方式，容量比例为5%。问卷和访谈的结果分析：销售员的能力差异比较大，独自作战能力强，但销售行为不够规范，缺乏了团队作战的能力，部分销售员技能不足，连拜访客户的正确步骤都没懂。集团的发展战略分析，要提升销售的文化和团队销售能力。经过和培训总监，和销售总经理沟通后，觉得开展一个全面的培训项目，从基础着手，突破技能，但是重点在于提升团队作战能力和销售文化。

目标定了，于是根据目标制定了相应的培训计划，在讲师的选择上也是非常用心。比如东北区的销售业绩在全国是第一的，销售总监也是一个很有激情和深度的人，销售总经理提出让他来讲课。我考察了他的授课技巧，也听了他对销售技能上的一些心得，觉得可以胜任。

在培训的安排上，培训地点我建议去外部，虽然会耗钱，但是一个隔离的环境更容易产出培训效果。

在培训学员的选择上，建议第一期选取优秀的的销售员，这是对他们的奖励，而且优秀的销售员是企业的关键人才。优秀的销售员学习能力都普遍比较好，可以促使培训的成功。同时可以通过第一期学员的带动，为以后的培训准备，学员也可以作为讲师带动各区域的培训。

在时间的安排上，我是建议每个季度的中旬举行。但集团在8月进行集团成立庆典。销售总经理也说，每季度最后一个月举行也没有关系，按照今年的销售预测，应该都能提前完成销售业绩。在他们完成业绩后，带着一颗轻松的心去参加培训更好。最后一期总经理也参加，可以搞个庆功宴，也慰劳一下这一年辛苦付出的销售员。

培训计划按期进行，但是发展却不如我意，参加的人越来越少，我也不知道问题在哪里？

    问题：这个培训项目到底具体存在哪些方面的问题？HR应该如何去改进？

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参与社区吹水堂话题互动 10月精品工具包重磅来袭：新员工培训就靠它

# U2 V3 }5 C6 Y- |非常感谢中人网家人们的精彩分享，本话题内容经编辑于2016年10月14日推荐在中人网官方微信（微信号：HR90000）上，于2016年10月17日推荐在中人网首页头条位置。中人网家人小差火、shaobao0512的精彩回答已被编辑推荐到头条内容里。希望以后继续参与我们的社区话题讨论。

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首席招聘官

感觉是暂时的，等他觉得成长了，他就明白了

超逸绝尘

小差火 发表于 2016-10-13 15:39
: x, n, e9 D7 L8 z3 F8 `1、你们培训的目的不明确，为了提高销售能力，那么就是提高销量，那么集团销售重点与策略是什么呢？
2、每 ...

0 Z0 D. Q6 C& o% _6 a; }+ L, R8 \- @说的很有道理啊。

超逸绝尘

shaobao0512 发表于 2016-10-13 15:33
8 k  u8 f/ Z! a  {& K/ j& @这真是一个好话题。培训怎么搞才能有效有趣有吸引力；培训与工作考评如何协调，即工学矛盾锄禾处置

首先： ...

# C% x" e+ Q' }  s9 s% j0 |非常棒！我很认同啊。

ladyzhu

      从需求调查、确定培训目标、培训对象、时间、内容、方式、讲师、培训过程的组织与协调等一系列工作可以看出，这应该是一个较为完整的培训项目，但从案例描述中没有看到除参与率、学员评价之外的培训效果跟踪方式，这是在培训流程上欠缺的一点。

: P; Q0 D, ]4 }+ \! r# E1 X4 V      对于案例中各培训环节的改进建议，谈谈我的拙见，供参考，欢迎同行讨论交流：

    【培训需求，参训对象，培训内容】
      案例中的培训专员有调查、有分析，分析结果显示“销售员的能力差异比较大，独自作战能力强，但销售行为不够规范，缺乏了团队作战的能力，部分销售员技能不足，连拜访客户的正确步骤都没懂。”如果没理解错，这个分析结果（由结果挖掘出培训需求）可以分为以下几点：
1.销售员能力差异大（针对不同能力的销售员需要采用不同的培训课程，让培训更有针对性）；
2.部分销售员技能不足，连拜访客户的正确步骤都没懂（该类人群主要是新入职销售人员？考虑为他们设置销售基础类课程培训）；
3.有的独立作战能力强，但销售行为不够规范，缺乏团队作战意识（该类人群主要是有一定销售经验的销售人员？考虑为他们设置的是销售进阶课程培训，包括技能类、团队建设类内容）
根据以上需求，进一步确定培训内容。
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    【培训目标】
; |, O% O* X* M' J3 X. i0 I       案例中提到的最后确定的培训目标是“从基础着手，突破技能，但是重点在于提升团队作战能力和销售文化。”这个目标对于领导和组织者来说可能是一个比较明确的目标，但对于参训人员来说不够具体，参训者对于要去学习怎么提升团队作战能力是比较无感的。
      无论是培训宣传、报名通知、培训通知上，最好能够明确列出该项培训能为参训人员解决什么困惑和问题，比如，你在销售工作中是否遇到有些客户已经表现出对我们公司产品很大的兴趣了，就是不下单？有没遇到莫名其妙遭到客户的责备,想知道可能会是什么原因吗？……学员从培训中能得到什么是其参训的最大动力。

+ i' f- `2 ~, p9 ^6 P. b% O, c    【培训时间】
2 \; p) @& a) I! `      企业培训与在校授课不同，企业培训是为了更好地工作，不能不考虑参训人员的实际工作和时间。案例中的培训项目持续一年，三个月进行一次，延迟了满足学员的学习需求，学员第一次参训时对培训抱以希望，但发现耽误了部分工作、花了时间，并没有达到自己想要的效果（因为第一次课只讲了基础知识），到第二期、第三期时，学员参训的动力就会明显降低。如果在一次培训中就满足学员的主要需求（如内容包括销售知识、技巧、案例交流、团队建设），学员会觉得企业组织的培训是有用的，自然会对以后企业的培训有所期待，也会推荐其他同事参加。这样每位学员可能一年只需要参加一次为期几天的培训，其每个季度的业绩是否有完成，不会直接影响培训的出勤率。

    【培训方式、考核方式、培训效果跟踪】
      采用多种培训方式，有助于学员对内容的吸收及保持学员对培训内容的关注和兴趣。常见的培训方式有直接授课、实操、案例分析、讨论交流等。尤其对于有一定工作经验的老员工，案例分析及讨论交流通常是他们喜欢的方式，但需要提前设计和规划，尽量不要设置自由讨论，而是有主持人、有主题、有案例、有准备的交流讨论。
# z" {, f- j) H  q      合适的考核方式能够检测出本次培训的实际效果，作为培训总结报告中重要的汇报内容之一。
( q1 N& `% N+ f  o/ n: R设定考核范围（如考勤、课堂表现、课间游戏表现、各科目成绩等），各科目成绩考核方式可以有笔试、演练等，可能有的企业会认为这块应该是讲师设定，但建议由培训负责人（专员）与讲师共同制定培训方式、考核方式，讲师设计课程时可能将重点放在他的课程内容上，但本次培训项目要求学员对于哪些内容、要掌握到什么程度、如何检测学员的学习效果，通过什么考核内容来达到规范培训纪律的目的等，则需要培训负责人有整体的规划和把控。
      跟踪培训效果除了常规的收集培训反馈（学员的培训评价）外，学员的考核成绩能直接反映学员培训期间的学习成果。培训结束后工作行为的改变、绩效的变化也是跟踪的主要内容，但这两部分执行难度比较大。

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4 p& J; ~- ]/ x9 n2 d7 r欢迎同行分享、交流
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JACK-CHO

问题点：
" q& T8 h# J. z; O% V7 o- J1.培训周期有点长；
+ y; u: o- w) }1 `' K& n. t2.与实际不匹配；
3.培训需求定位不明确  
4.学员是培训的用户，而学员的上级才是培训的客户；
......
4 g7 B- j! C, w' k根据过往经历，建议培训小而精，不要追求大而全，少花时间，少花钱，运用互联网技术，减少面授的占比。

小新、没蜡笔

我们也面临这样的问题

xitang

做好培训本身就不是件容易的事情，而要使培训起到立竿见影的效果也就更难啊