吴晓波：绩效主义万岁？

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雷军在变，是变好还是变坏，仁者见仁。

2016 年的小米年会上，雷军说，“年初，我们定了一个 8000 万台的销售预期，不知不觉我们把预期当成了任务。我们所有的工作，都不自觉地围绕这个任务来展开，每天都在想怎么完成。在这样的压力下，我们的动作变形了，每个人脸上都一点一点失去了笑容。”

于是，雷军提出，“所以我们定下了 2016 年最重要的战略：开心就好。我们决定继续坚持‘去 KPI ’的战略，放下包袱、解掉绳索，开开心心地做事。”

2016 年，眨眼既逝。

在 2017 年的年会上，过得并不太开心的雷军画风大变，他说，“天上不会掉馅饼，撸起袖子加油干。”当一个人撸起袖子的时候，一定不可能面带微笑，更不可能只是“开心就好”。

雷军为小米定了一个小目标，它被定格在一幅如天空般辽阔的大屏幕上：“小米整体收入破千亿元。”

千亿就是 KPI，KPI 就是绩效。

你在，或不在，它都在这里。

2

“绩效管理”这个概念是在 20 世纪 70 年代后期，由美国管理学家奥布里·丹尼尔斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德鲁克就提出了“目标管理”，在他看来，“绩效管理是 20 世纪最伟大的发现之一”。

在德鲁克和丹尼尔斯的理论框架中，绩效管理是一个完整的系统，它把员工绩效和组织绩效相结合，将绩效管理提升到战略管理层面。 KPI 衡量重点经营活动，不反映所有操作过程，有利于公司战略目标实现。

也就是说，绩效管理是一个只重结果，而开放执行过程的目标治理模式。

整个 20 世纪的下半叶，是绩效主义的繁荣时期，所有企业英雄都是绩效达人。曾被公认为“世界第一经理人”的通用电气前 CEO 杰克·韦尔奇，在自传中就清晰地写道：“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正对企业经营成功有推动力的，那就是有鉴别力的考评，也就是绩效考核”。

对绩效主义的反动，是从一个绩效的失败者开始的。

2006 年，索尼前常务董事天外伺郎发表了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，在他看来，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。

在上世纪 80-90 年代，索尼因半导体收音机和录音机的普及，实现了奇迹般的发展。但是到了 2006 年，索尼已经连续 4 年亏损，2005 年更亏损 63 亿美元。

天外伺郎将失败的根源归结于绩效主义。

——绩效改革，使索尼子公司总经理要“对投资承担责任”，这就使得他们不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情。

——绩效制度的引进让每个业务单元都变成独立核算经营公司，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，大家都没有积极性提供协作。为了业绩，员工逐渐失去工作热情，在真正的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，索尼就慢慢退化了。

天外伺郎的观点，如同在全球管理界投放了一枚震撼弹，它几乎摧毁了制造业者的价值观基石。

3

任何名词一旦被缀之以“主义”，便镶嵌上了意识形态的意味，从而具备了强烈的排他性。

二十世纪的一百年，无疑是管理学的一百年，从福特工作法到美国式公司治理制度，从德国车间到丰田生产线，种种管理理念及模式上的变革，推动了工业文明的繁荣。

然而，进入本世纪之后，随着互联网经济和新的风险投资模式的兴起，韦尔奇所谓的“企业经营的成功推动力”发生了变化，相比于内部管理，商业模式的创新、新技术应用以及资本经营，显然起到了更为显赫的作用。

在中国企业界，对绩效管理的扬弃便是由互联网人发动的，进而蔓延到整个实体经济领域，而这个过程又呼应于数字化转型的大潮流。如同人在遭遇挫折时会怀疑自我价值一样，一家企业在面对重大的生态型变化时，会否定既有的制度安排，在极端状态下，会否定存在的一切。

在十年后的今天，重新回望天外伺郎的观点，有三个角度可以进行认真的商榷：

其一，索尼的衰落，是绩效管理导致的结果，还是决策层战略安排的失误。

过去十年，韩国三星的崛起与索尼恰成反例，它同样执行的是美国式的绩效薪酬制度。李健熙将经营权和责任全部分配给具有专业资质的各子公司社长，只对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。在三星经验中，绩效薪酬有力地扭转了原有的僵化体制、激活分子公司经营团队，助推三星新经营转型的目的。

在亚洲地区，台湾的富士康和大陆的华为，无一不是绩效主义的忠实执行者，甚至，他们引入了更为严格的军事化管理模式，将绩效目标的实现推向极致。

其二，互联网公司的成功，是去 KPI 的胜利，还是新的绩效目标管理的结果。

无论是 Facebook 、亚马逊还是中国的 BAT ，无一不是强绩效型企业，所不同的是，它们的绩效目标并不仅仅是利润，而更是用户，用户的数量、留存率、活跃度、获客成本及客单价。

也就是说，互联网公司的绩效模型是以用户为核心而展开，而索尼、GE 等制造企业的绩效模型是以商品为核心的。

关键不是没有 KPI ，而是 KPI 的指向体发生了微妙的改变。而无论如何变化，绩效以及与绩效相关的数目字管理，仍然是企业治理的基础性工作。

其三，索尼的总经理们“不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品”， 是绩效目标造成的，还是组织模式落后造成的。

互联网改变了信息流动的方式，进而改变了企业运营的模式和对效率的定义，这个变化对企业的组织架构提出了严峻的挑战，越是大型的企业遭遇的困难越大。

企业内部创新能力的激发，并不以放弃管理、特别是放弃绩效管理为代价，而是应该在组织模式上进行自我革命，形成目标高度一致、功能耗散协同、管理空前扁平、自我驱动的特种兵机制。

组织架构的变革意味着权力的放弃和重组，在进化的意义上，这是最为致命的，甚至，失败是大概率事件。这也是为什么包括诺基亚、GE 、西门子等优秀公司陷入困境的原因。

4

当雷军在 2017 年的年会上，为小米定下千亿“小目标”的时候，我们似乎看到了一位反叛者的皈依。

绩效主义的回归以及对绩效的重新解读，意味着互联网思维与新工业革命的融合，前者成为后者的基础设施。

雷军式的皈依不是回到从前，而是可能带来新的绩效管理的尝试。在管理学创新停滞了十多年之后，新的范式变革已经悄然发生，有意义的是，这一次，中国企业有可能成为最激进的实验者。

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新人学习

小龙侠

DGYTdgyt感谢楼主分享。

xiaoqi0424

怪盗基德KID 发表于 2017-2-13 09:10
2 @( {- F' d  M4 L" A2 l/ }分享我写的一篇评论：
& Z# H9 J9 m% d1 F* u/ _! k- C
5 A7 s+ F/ i: R) i& Z3 Y7 q《KPI≠绩效，吴老师你搞混了》

写的很好啊

小龙侠

雷布斯，很成功哦。

怪盗基德KID

分享我写的一篇评论：

《KPI≠绩效，吴老师你搞混了》
7 X/ w& @2 J6 G
去年雷军在小米的年会上说“玩得开心”就好，今年，雷军给小米定了个小目标“1000亿就好”。小米从“无绩效主义”到“绩效主义”的战略大掉头引发热议。吴晓波老师在2月8日发布的《绩效主义万岁》一文中形象地把小米形容为“一个反叛者的皈依”。贴切！
* N  E- C3 W3 b
" H; J% Q5 P* Z小米究竟能不能实现千亿的小目标呢？
& T/ @9 p5 Z: [5 f8 K! ~……这个……额……榴莲真的不知道。

榴莲今天想谈谈的是吴晓波老师在《绩效主义万岁》中的一句话——“千亿就是KPI，KPI就是绩效”。对于这句话，从事绩效工作的榴莲表示不服！这句话对“KPI”和“绩效”概念的理解，不贴切！
* e) ?4 q6 m9 F" ^
绩效是什么？绩效是员工为了支撑组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的结果。什么是KPI？KPI关键绩效指标是基于员工岗位职责而设定的，并与员工工作目标密切相关的衡量指标。从定义上来看，绩效是一个结果，而KPI是引导员工行为的关键指标。

0 p: D5 p7 }) m6 U吴晓波老师上半句说“千亿就是KPI”，这句话不对，“千亿”是小米的战略目标，而不是KPI。至于下半句话“KPI就是绩效”，在逻辑上是说不通的。
) Q# r: C( n& x
  S2 H9 {4 ]* j6 ?7 ~举个例子：一只老母鸡每天早上7点准时到鸡窝下蛋，让农民8点钟可以拿去做三明治吃。老母鸡一天下1个蛋，一周可以下7个蛋。有一天老母鸡偷懒，没有去鸡窝，导致这周只下了6个蛋。这个例子里面，“一周下7个蛋，让农民每天都能做三明治吃”是农民家的战略目标；“下了6个蛋”是老母鸡的绩效；“每天7点到鸡窝报到”和“报到之后下1个蛋”是引导老母鸡下蛋的两个KPI。

1 Y' d6 c' }* B' ZKPI是引导行为的关键指标，绩效则是行为的结果，KPI不等于绩效。

吴老师，你搞混了。
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