[转载] 从“开元盛世”看李隆基的HR管理

水之清

唐玄宗李隆基开创了中国历史上最辉煌的开元盛世，如果不是爆发了安史之乱，使得大唐中衰，他简直可以称得上中国历史上最完美的皇帝。他的皇位得来不易，是通过发动政变，剪除武韦势力而得到的，可以说有开创之功。他统治期间，唐朝的社会经济达到了鼎盛：“忆昔开元全盛日，小邑犹藏万家室”，这是诗人念念不忘的辉煌；他开疆拓土，四方政权归附，文治武功达以顶峰，使大唐帝国在经济、文化、科学技术等方面都达到了当时世界的顶峰。今天，我们从人力资源管理的角度讲，正是因为唐玄宗励精图治，用人得当，重视基层组织建设，敢于纳谏等一系列的HR策略，才缔造了开元盛世。 7 _* F; I, @* R# t+ U开元年间，唐玄宗知人善任，手下名臣辈出，选拔了很多具有真才实学的人做官，他任用了姚崇、宋璟、韩休、张九龄等人担任宰相，这些人都是当时杰出的人才。唐玄宗也非常重视地方官吏的选拔。开元四年，他亲自加复试吏部选用的县令，黜退四十多名不合格者，并追究吏部选人不当的责任，促进了吏治建设。他曾经这样说，“郡县者国之本，牧宰者政之先，朕每属意此官，有殊余职”。他有时候会亲自出题考试，了解应考者是否真有才能，考试成绩优秀的，就加以录用，不及格的就立即罢免。不仅如此，唐玄宗在这些先拔的官吏分到各个地盘上之前，还要再次召见，面授机宜；同时对他们在任上的所作所为，严格考核，赏罚分明，对改善各地的政治，起到很好的作用。唐玄宗的这些做法是很正确的，基层是组织的根本，如果基层建设不稳。上层多英明的决策也无法贯彻执行，并且反过来也会使上层不稳。所以领导者一定要重视选拔基层主管人员，确保他们能胜任工作，在选拔基层主管的时候，领导者要考察他们是否具备专注于持续改善工作流程和实现工作目标的能力；是否具备快速反应，追求效率、雷厉风行的工作作风；是否具有脚踏实地，敬业乐业，承担责任的态度；能否关心下属，帮助下属改进工作的团队精神以及关注整体目标，致力于团队绩效提升的协同配合能力。同时企业应设立一整套基层管理人员选拔制度，严明赏罚，使基层主管人员尽心尽力地做事，才能使整个组织健康地发展。建立和完善“君子爱财，取之有道”机制，使人才与公司共同成长。领导者要为认同公司、“愿意做事”的基层主管提供实现自身价值的事业平台；始终坚持业绩导向，对创造业绩的主管给予认可和激励；对不思进取，不能适应公司发展的管理人员进行调整和淘汰。 1 L. {9 Y6 V+ s! e另外，为了让基层主管能适应激烈的市场竞争，企业要根据实际情况对他们进行相应的培养和培训，我们可以从五个层次来培训： ' m: H( P7 i9 e4 |8 z" B% q ) L6 O* c% Z* v第一个层次是知识更新。企业基层主管的知识必须及时进行更新，企业才会出现新的生机。 第二个层次是能力培养。主要培训他们的专业技能以及计划、组织、协调等日常工作管理。 3 V! U4 e6 s$ F ! z& l7 s& G ~第三个层次是思维变革，着重培训基层主管的创造性和革新性。 第四个层次是观念转化。通过培训，帮助他们抛弃过去那种“企业前途靠上级，下级服从上级，员工服从领导”陈旧的思想观念。 ! l& p0 f& z* z5 k# J4 z 第五个层次是心理调整。这是培训的最高境界，也就是培养他们的适应性。以前那种“干部能上不能下，工资可增不可减”的心态要通过培训加以调整，从而确立良好的企业内部竞争上岗机制。 + T0 j; v+ s+ f 开元年间的唐玄宗勇于纳谏，知错即改，也深知纳谏的作用。宰相韩休颇能直言敢谏，以至于唐玄宗每次稍有过失，就担心被韩休知道后提意见。有一次玄宗对镜自览，见自己脸庞消瘦，便有点闷闷不乐。有人就趁机挑拨道：“韩休老是挑您的毛病，弄得您心情不好，人也消瘦了，何不将韩休贬逐，改用萧嵩为相呢？”唐玄宗叹道：“吾貌虽瘦，天下必肥。萧蒿为相，凡事唯唯喏喏，从不提出自己的见解，他退下去后，我总是夜不能寐，惟恐事情办不好。韩休为相，诸事力争，他退下去后，我睡觉很踏实，使用韩休，我是为了社稷，又不是为了自己。”唐玄宗还采纳宰相宋璟的建议，重新恢复了贞观年间曾实行过的谏官议政制度，鼓励他们直言进谏，参议政事，使下情得以上达，防止和纠正了唐玄宗的不少过失。 8 B+ y1 F) H# Q& M善不善于纳谏，在某种程度上说，是决定一位领导者是否会成功的不可缺少因素，同时这也会决定作为领导者会不会达到他一生中领导事业的最高峰。 , O. s7 T1 t- Y' ]. ?6 Q) k' `7 ` 属下的工作动机是多种多样的，来自他们的意见代表了不同层次，不同方面的各种情况，正确地听取他们的意见，营造一种民主的氛围，无疑会让每个员工都感觉到舒心，从而刺激工作积极性。切不可忽视这些至关重要、影响全局的因素。 ) f8 c$ y$ z5 O# t9 C+ ^1 w. |更有人把纳谏上升到一种艺术，作为领导者，你有没有打算让你的属下成为你的智囊团成员呢？也许他们的某些构想将会对整个公司有用，但如果你不采用的话，那简直是一大损失，你是否考虑到把听取意见形成一种规定呢？这与设置什么意见箱、意见簿之类的做法是不同的，那些从某种程度上说只是一种形式主义，因为主管的人往往是不明了问题的真正之所在，所以是形同虚设，并没有起到什么效果。 比较有效的做法是：作为一个高层领导者，你应该经常拿出一些时间来同你属下的主要人物谈话，征求一些他们关于本公司的意见和建议。如果所得构想对公司是有益的，就应该提到议程上来加以考虑、讨论和实施。我们相信，一个迅速发展的公司，注重公司内部人才利用，发挥他们多方面的潜力，才会使公司健康有力地发展壮大