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[案例讨论] 某酒业公司发展战略转变项目纪实

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秀才

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发表于 2017-8-2 09:20:27 |只看该作者 |正序浏览

【导读】
在企业发展过程中，是经营为先，还是管理危险？是经营重要还是管理重要？不同的人可能会有不同的答案，也会有不同的简介。但是如何将经营与管理有机地结合在一起，将冲锋陷阵的前方经营与补充粮草的后方管理加以密切的配合。实现前后方的共赢，是所有企业管理人员所应该重点思考的地方。

【客户评价】
华恒智信顾问团队所提出的“抓经营、强管理，使企业左右脚配合合理，促进企业的不断发展”的思想，是我们企业发展过程中所应该重视的；同时，驾驭好“岗位评价、任职评价、业绩评价”这三辆马车，也是我们企业提升管理水平的关键所在，感谢换恒指新顾问团队带给我们的管理理念与思路，为我们企业的发展指点了前进的方向。
在3个多月的项目合作中我们同时深深感受到了诸位咨询老师们的专业、严谨、勤奋的工作作风和为顾客负责的服务精神，项目组组长为了更有效的推进本项目的进行，带领项目组团队结合我们企业的实际，通过不断诊断、沟通问题，对症下药，通过辛勤地工作和多次加班，找出了适合我公司管理改革的措施。
在此，我们对北京华恒智信公司能够培养出这样高素质、专业化的老师表示感谢，也对项目组老师们对本公司的辛勤付出表示衷心的感谢！
——-河北省某酒业有限责任公司董事长
【客户行业】酒业
【问题类型】组织战略
【客户背景及现状问题】
河北省某酒业有限责任公司前身是一家有着几百年历史的烧酒作坊，经过百年的锤炼发展，如今该酒业公司的酒品已名扬四海。该公司自重建至今，已有半个多世纪，经过半个多世纪的发展，该企业目前拥有总资产近5亿元，在职员工1500多人。产品畅销整个河北省城乡市场，并远销全国十几个省、市、自治区市场。该企业的组织结构如下图所示。

伴随着企业的发展与市场竞争的加剧，该企业在管理方面遇到了新的挑战和困惑：企业流失率逐年上升，尤其是在一些优秀的专业人才上更为突出，员工的工作积极性明显不高，大家普遍对薪酬不满，认为薪酬并没有起到应有的激励作用，而且由于绩效考核方案设计的不合理（体现在员工认为企业对员工的真实绩效表现和贡献没有得到企业的公正衡量与对待），大家认为薪酬收入与绩效的对接更不公平。企业亟待建立一套科学的绩效考核与薪酬激励体系，来解决企业目前面临的种种问题。
【华恒智信问题分析】
随着上述各类问题的出现和矛盾的凸显，企业方高层领导认为是企业内部管理出了问题，想通过咨询公司的帮助，解决企业难题。华恒智信专家团队受邀来到企业，对企业目前存在的问题进行了管理诊断，经过对企业现状及问题的认真分析与研究，华恒智信专家团队透过现象分析问题的本质，认为目前企业首要解决的应该是经营问题，然后才是管理问题。对企业问题进行重新梳理后，主要归纳为以下几方面：

首先，经营战略定位不明确，没有清晰的发展战略和竞争战略
白酒业正处在一个高强度竞争的市场营销领域里，尤其是中、低档白酒产品的竞争更为激烈。目前该酒业公司以生产中高档白酒为主，产品目标定位政务客户群。但是在实际运营过程中，企业却不能针对目标客户群，选择合适的竞争战略，在激烈的竞争中表现出后劲不足，企业核心竞争力减退。从企业战略定位角度来看，根据企业生产经营的产品特点，“品牌”应该是企业的第一资源，是其生存与发展的关键所在，但该企业在品牌宣传上却缺乏科学性与针对性。
其次，企业组织架构不能支持企业战略发展
企业组织架构的设置依然为传统模式，主要设置生产、营销两大职能，没有单独设置品牌推广的部门，忽视了品牌对企业的重要性。现有的组织结构不能与组织战略有效的结合，组织结构不能为组织战略服务，反而阻碍了企业的进一步发展壮大。
第三，人员管理不能与企业发展需求相匹配
企业由原来的以生产为主逐渐向以市场为主过渡的过程中，更多的关注生产，不能根据企业战略的调整及时转变管理思路，管理不能与企业发展需求相匹配；其次，企业经营下的内部分工方式欠合理，由于企业经营班子团队在内部二次分工方面经验、能力的局限性，人员常常感觉分配不公平；再次，作为一家集生产、销售为一体的酒业企业，专业的生产及销售人才缺乏，队伍综合素质不高，再加上缺乏对人员客观的评价，本来就稀缺的优秀人才流失严重，员工工作积极性普遍不高。传统的评估方式，单纯的强调人员业绩评价，忽视对人员能力的培养，容易使员工产生急功近利的心理，不利于企业长远目标的达成。
【华恒智信解决方案】
通过对该企业存在的问题进行梳理，我们发现企业不仅仅面临着管理问题，首当其冲的是经营问题。

俗话说：“经营是搂钱的耙子，管理是存钱的匣子”。经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。华恒智信专家团队认为，当经营问题与管理问题同时存在时，企业首先要解决的是经营问题，然后才是管理问题。在明确了企业战略定位的前提下，协调好经营与管理两者的关系是企业发展的关键。然而，企业要想保持好两者的平衡，首先必须要了解经营与管理的区别与联系，这样才能做到趋利避害，有的放矢。
经营追求的是效益，要开源、要赚钱；管理追求的是效率，要节流、要控制成本。钱是挣出来的，而不是省出来的，因此从这个角度来看，似乎经营要比管理更重要。
经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。
经营是以市场为导向，解决的是决策问题；管理强调以人为本，解决的是效率问题。在一些企业中，过分强调管理轻视经营，对一些重大的经营决策，缺乏科学的研究分析，往往造成企业重大失误，甚至破产，其根本问题在于决策而不是管理。
因此，对于企业而言，要加强经营思想，完善管理体制，使经营与管理相结合，让经营的油门发挥前进的动力作用，让管理的刹车发挥调控的控制作用，才能实现企业在发展过程中两条腿走路，公司业绩稳步提升。
明确了经营与管理二者的联系与区别，我们就针对目前企业存在的问题，设计一套解决方案。具体可以从以下几方面进行开展：

1、明确组织战略定位，加强企业品牌营销
战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占据有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业如何吸引目标客户。企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。因此，差异化的战略定位首先要明确目前的市场情况，定位目标客户群，针对目标客户群的需求，有针对性的进行经营战略的选择。目前，该酒业公司的目标客户主要是政务客户群。因此，我们要针对该类客户群体的特征，提升该品牌的高档酒定位的品牌知名度，在保证优质品质的前提下，加大品牌营销力度，强力推出品牌。塑造和维持一个成功的品牌，能够始终让企业保持自己的独特性，保持一种最佳绩效与收益。因此，加大品牌营销的力度，是保证企业核心竞争力，实现企业经营战略目标的有效途径。
2、优化企业组织结构，实现管理效率提升
酒业公司现有的组织结构，已经不能满足公司现有发展的需要，组织结构设置不合理已经大大影响了管理的效率，因此，优化组织结构势在必行。华恒智信专家团队建议按照企业价值链和价值诉求进行组织机构的设置。将人事、财务、研发等辅助活动从生产、营销等基本活动分离出来，单独的进行机构设置，利于服务职能的更好发挥。其次，组织结构要体现为组织战略发展服务的目的，为了进一步推动品牌营销，建立品牌优势，建议在原有组织结构中，增加品牌推广中心，专门进行中高端产品的品牌营销与推广工作。
3、完善人力资源管理体系，健全三套评估系统
在企业的发展过程中，人力资源管理的重要性不可言喻。因此，企业应该首先转变传统的人事管理理念，由人事管理真正向人力资源管理过渡。转变管理思路，提高管理人员的管理素质，通过建立健全人员评估体系，逐步完善企业的选、用、育、留机制，不断提高企业管理水平。
华恒智信专家团队提出的“岗位评价、任职评价、业绩评价”相结合的评价模式，为企业有效的解决了人员评价的问题。其中，岗位评价解决的是企业内部岗位相对价值及内部公平性问题；任职评价解决的是员工是否胜任岗位的问题；业绩评价解决的是在岗员工绩效表现如何的问题。
岗位评价通过一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。岗位评价目标是按照内部一致性的原则，建立合理的工资等级结构，最终实现组织内部的分配公平。
任职评价是对员工按照工作规范，衡量人员能够胜任岗位的考量与评价。任职评价重在对人员能力的评估，通过与标准的对标，明确差距，使员工不断地朝更高的能力水平努力，逐渐缩短差距，提升职业化能力。
业绩评价是企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考评最本质的考评，直接体现出员工在企业中的价值大小。业绩评价以可量化的指标为依据，注重结果，也是目前被企业应用最广泛的一种考评方式。
通过建立三重评估体系，上到经营，下到管理，形成系统的人力资源管理，对组织经营绩效的提高，员工能力与薪酬的双提升、员工与企业的共赢发展起到促进作用。
【华恒智信总结与思考】
松下幸之助曾说过，“经营就是下雨打伞，打什么样的伞，怎么打就是决策，谁来打，打的姿势是否规范就是管理”。经营就是管理加决策，管理产生于经营之中又相对独立。有什么样的经营就需要有什么样的管理与其相适应，管理为经营服务。同时，管理通过制定目标、组合各种资源要素、运用各种手段与方法又驾驭着经营。
本案例中，我们首先从企业的问题出发，通过对企业问题的诊断，发现目前企业面临的问题首先是经营战略定位的问题，其次才是内部管理问题。为企业提出品牌营销的战略定位，并根据组织战略定位，为其设计了与之相匹配的组织结构，通过“岗位评价、任职评价、业绩评价”三驾马车的驱动，让企业的经营与管理并驾齐驱，帮助企业实现稳定、快速、持久的发展。