“纵向到底、横向到边”的职责梳理方法论和实践

zhuopulite

　　关于职责梳理，单体组织比较简单，而对于集团化的组织，就相对复杂一些了，下面我们将以一个案例为例，介绍集团化企业的职责梳理方法，这种方法对于单体组织同样适用。
; W3 |0 [* Q. C+ R, K" {0 W: G　　集团化企业的职责梳理整体上包括“纵向权责划分”和“横向部门衔接”两大部分，称为“纵向到底、横向到边”职责梳理法。
　　A-总分权责纵向到底
　　纵向权责梳理包括四个步骤，分别是：第一步，确定集团化管控模式与组织结构;第二步，确定集团化管控途径;第三步，明确总分权责划分;第四步，关键事项授权。下面我们逐个步骤进行阐述。
　　1.纵向权责梳理第一步：确定集团化管控模式与组织结构
6 g! z! k6 d0 H2 q& T" y　　常见的集团化管控模式包括三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和操作管控型。
　　投资管控型集团化组织的主要特点是以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。形象一点讲就是所谓的“管尾(结果)”，只管控最终的财务结果。
　　战略管控型集团化组织的主要特点是以战略规划、关键人员及财务指标进行管理，总部一般有少量的业务部门。形象一点讲就是所谓的“管头(战略)+管尾(结果)”。
　　操作管控型集团化组织的主要特点是总部有和分公司/子公司数量相当的业务部门，通过具体的业务操作对分公司/子公司进行管控。形象一点讲就是所谓的“管头(战略)+管身(过程)+管尾(结果)”。
+ r, P7 `1 q, g3 X　　相对于大型跨国集团来讲，我国绝大多数刚刚发展起来的集团化企业大都处于操作管控型阶段，对于个别分公司/子公司，比如业务关联度很小的分公司/子公司，可能会采取“战略+投资”管控。
　　除此以外，绝大多数的情况都是操作管控型，只是针对分公司/子公司的成熟度以及和总部在区域上的远近授权程度有所差异，即所谓的“强操作管控型”或者是“弱操作管控型”。
　　具体采用哪种控制模式，可以按照以下模型进行分析后确定。
　　2.纵向权责梳理第二步：确定集团化管控途径
3 q  V9 V8 }$ j$ i) W　　明确了管控模式之后，需要明确总部对分公司/子公司管控途径，即总部通过哪些途径对分公司/子公司进行管控，需要用到价值链的模型。
( c, v' h1 _5 u& _* x6 P! t% F7 B　　迈克尔·波特的价值链模型非常清晰地阐述了一家专门从事外企办公室装修的企业是如何从项目信息获取到规划，到预算、采购、工程管理及售后最终产生利润的过程。
　　这也是进行集团化管理总分权责划分的依据，对于决策和管理环节，每个行业每家企业都差不多，基本上都会有这些功能。我们需要做的就是理清楚针对行业、企业特点的经营环节，这是价值链的核心部分，也是我们进行总分权责划分的主要依据。
4 y3 a8 t9 y2 G1 {/ U$ @　　以外企办公室装修企业为例，其经营环节主要包括：市场开发、设计管理、预算管理、采购管理、工程管理、售后服务六个环节。
+ t+ H+ p" l, E  A6 X) q　　因此，企业总部对分公司/子公司的管控途径包括以下几个方面。
　　(1)业务条线：市场开发、设计管理、预算管理、采购管理、工程管理、售后服务。
　　(2)管理条线：战略与计划管理、人力资源管理、财务管理、审计管理、行政管理、品牌与企业文化管理以及信息管理等。某外企办公室装修企业总 部对分公司/子公司的管控途径。
+ R! x4 L1 I' J4 ^; z) d3 X5 d　　3.纵向权责梳理第三步：明确总分权责划分
+ g1 W, W3 F- ]/ X$ w　　在明晰管控途径的基础上，对业务条线和管理条线的各个环节进行权责划分，采用的形式包括调研访谈、标杆借鉴以及企业决策人的管理思路等。调研访谈的范围包括总部及分公司/子公司的中高层，如需要可以扩大到核心员工，针对每个环节目前管理的现状、存在的问题以及未来的改建建议进行探讨，获取企业内部关键人物的管理思路。
. m8 X0 g1 b9 P" x, {6 |　　在此基础上，对行业标杆企业的集团管理经验进行研究借鉴，对内部关键人物的意见进行整合，根据整合的结果与企业最终决策人也就是老板进行深入探讨，确定每个环节的集团管理方向。某外企办公室装修企业在设计管理环节的总分权责划分示例。
. R$ Q5 U* ^; h  m; ^4 A　　需要注意的是，在这个环节，主要抓住关键事项，避免事无巨细地描述。细节的描述会在后续的授权手册、部门职责、岗位职责，以及业务流程里面体现。
5 v6 {2 ~' t- U! n　　4.纵向权责梳理第四步：关键事项授权，编制授权手册
　　为了明确总公司各部门、各分公司/子公司在日常经营管理中的授权关系，加强协作，提高效率，需要对关键事项进行授权设计。当授权与部门职责相抵触时，以部门职责为准;当授权与业务流程文件描述相抵触时，以授权为准。
, R/ w3 l, i" k6 ?, I$ W+ S　　授权主要描述重要的跨部门、跨层级的授权事项，其他未尽的事项，应参照部门职责、岗位职责和流程说明执行。
　　授权应根据集团战略、组织结构、岗位设置及流程的调整而及时进行修订。授权是对总部及分公司/子公司之间纵向权责划分的进一步明晰化，通过授权，基本明晰主要事项的提案、审核、审议及审定关系，便于企业执行。某外企办公室装修企业预算管理的授权手册。
　　【管理小贴士】授权相关的名词解释
　　1.提案。提请讨论、审议的建议;一般指审定事由的发起部门;提案部门负责相关文件、合同、方案的草拟，并发起审定流程。
　　2.审核。审查核定;一般指审定事由的职能管理部门;负责在本部门职责管理范围内对审定事由具体内容的审查、核定。
　　3.审议。审查评议;一般指审定事由的协管部门;负责在本部门的职责管理范围内对审定事由的相关内容进行评议并提出意见。
　　4.审定。审查批示;一般指审定事由的最高管理岗位;负责对审定事由具体内容进行审查、批示(经审定后事项可按审定意见执行)。
　　5.备案。登记备查;一般指审定事由的监管、存档部门;负责审定事由相关文件的存档、备案备查等。
　　B-部门职责横向到边
1 t4 A% R& z. q　　在进行部门职责梳理时，单个部门的职责比较容易界定。最难界定的是部门之间的衔接关系，比如，市场部门和预算部门如何衔接，采购部门和工程部门如何衔接等，这些细节界定起来难度就大多了。很多企业之所以效率低下，就在于部门间的横向衔接关系没有梳理清楚，因此需要行动学习来厘清企业管理思路。
　　横向衔接采用“部门间横向衔接梳理表”。这项工作首先从公司整体的业务活动入手，明确从最开始的业务信息获取到最后产品/服务交付需要经过的业务环节，然后确定每个业务活动在各个部门间如何划分职责。在系统梳理的基础上最终通过“职责梳理研讨会”确定。某外企办公室装修企业的主要业务活动，一共细分为29个具体的业务环节。
　　主要业务活动梳理清楚后，把每个活动和所有业务部门关联起来，确定该项工作主导部门是谁，主要负责什么工作，协助部门是谁，主要负责什么工作，每一项职责做什么，做到什么程度，需要谁配合，如何配合等需要进行非常具体地描述。某外企办公室装修企业“部门间横向衔接梳理表”的一部分。
　　另外，针对每项职责都描述得比较具体，比如“与采购管理部核对材料的性质;安装方式，是否配送安装等”这一项职责中提到了“安装方式、是否配送安装”等细节，职责描述到这样的程度才能把衔接的点说清楚。对装修项目“材料采购询价”这一业务活动的横向衔接梳理，其中主导部门是采购部，其主导的工作有6项，配合部门市场管理有1项配合职责，设计管理部有3项配合职责，工程管理部有3项配合职责，机电管理部有3项配合职责，预算管理部有5项配合职责，售后服务部在该项业务活动没有配合职责。通过这样的梳理方式，我们既从公司整体上关注了所有的业务活动，又在每一项业务活动上分清楚了主导部门、配合部门，以及各自的职责与具体细节。至此，集团化管理总部及分公司/子公司纵向衔接关系及部门间横向衔接管理基本上就梳理清楚了。
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guixian

太对了！

猪猪HR

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