华恒智信-企业认为绩效考核艰难的原因

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考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。

绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又恨的一项工作明知它是一种有效的管理手段，但在设计和推进中却总是问题重重，不仅遭遇员工抵制，还常被老板责难，如何才能让这个说起来很“悬”的绩效考核真正落地呢? 让多数管理者为之头疼，那么究竟绩效考核难在哪里呢？华恒智信人力资源顾问公司怀疑您遇到了下述两个难题。

一、指标难量化，考核多停于形式

  h1 q0 Z2 Y+ u    指标量化是企业启动绩效考核工作的原则和要求，这主要是因为，考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。但考核指标又有定量和定性两大类。传统人事管理中对员工的评价标准多为定性的总结，难免有失客观，而要根据不同岗位的特征，制定定量考核指标似乎又有点“不切实际”的感觉，尤其对于那些很难量化的事务性工作。具体来说有以下两大难点：

一方面，定量指标数据“获取难”。企业都希望定量指标能够多一些，但要获取大量且准确的定量评价指标，必然会增加企业的管理成本，这是因为定量指标必须通过数据支持，通过系统分析获得。不管是收集数据、分析资料，都需要付出在岗职工、一线管理者和HR的工作时、司和管理成本，并一定程度上增加相关部门的工作量。例如就考核“客户满意度”这指标，就需要开展外部调研以收集数据考核“工作差错率”则需要内部统计工作差错次数等。因此，定量指标可以设计很多，但也要考虑成本和效益的平衡，否则，虽指标设计得很好，但执行起来却收集不到数据，进而导致绩效考核成为纸上谈兵。
6 J9 h2 ~* _4 Q    另一方面，定性指标“难量化”。既然是定性指标，当然就不会像定量指标那样，能够获取数据、划分出相应的几个等级来。如此一来，所谓的定性指标只能沦落成考核结果中各类听起来类似的“形容词”的堆积，使绩效考核结果的得出成为“拍脑袋”的杰作，更有可能使绩效考核成为员工之间、部门之间相互报复的手段，使绩效管理成为企业管理混乱的根源。

二、操作欠公平，结果流于形式
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! S' l" Z( r' u* g    考核是为客观、真实地评价部门或员工的工作业绩，不是为了考核而考核，而是为了绩效的改善，其关键在于过程监控。从“以人为本”出发，所有与员工相关的管理都必须“公平”，但事实上绩效考核中没有绝对的公平，因为绩效考核是与人关系最为紧密的工作。它是企业管理中激励和惩戒员工的重要手段，其结果更是直接决定员工的工资、奖金、晋升和培训等利益关系的重要因素。
# v/ y. B% G9 D% E# g    从中基层管理者角度看，在进行绩效考核时，或多或少会做出平衡和妥协，使考核结果与员工的实际表现出现背离，被“人情分”、“整体趋高”或“趋中”所左右。另一方面，与员工的钱袋子紧密联系的考核，成为某些管理者区分亲疏远近的工具，使绩效考核成为形式主义的代名词，受人为影响极大的绩效考核因此而有失公允，扭曲了企业实施绩效考核的初衷。
若拿着这份“不公平”的考核结果来计算员工工资和奖金，并作为员工晋升的依据，不仅难以令人信服，反而会让最优秀的人才以及无法得到公平对待的人才因此而流失，久而久之还会形成不好的企业文化。而企业设计绩效管理办法的初衷也将逐步背离，让绩效考核反而成为部门领导“拉帮结派”，搞利益团体，为部门或个人谋取利益的工具，哪里还有精力、资源和时间切实做好管理和经营工作。

    可见，绩效考核量化问题和考核公平性问题对企业的战略目标、企业文化、企业资产和管理效益等都将造成重大影响，必须首先解决好这两大难题，再谋求绩效管理的优化，否则绩效管理将会成为公司管理的“包袱”。


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