部门想加人，老板想减人，HR如何夹缝生存？

可靠的小结巴

我是一名公司的HRM，现在面临这么一个状况，业务部门天天喊缺人，希望能补充人员。而老板却不同意招人，认为部门人员足够，还认为员工太多了，要考虑减少数量，提高效率。面对这种请款，作为夹缝中的HR，我该怎么办？
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正午笑

业务部给他薪酬包，然他自己看着办。老板你要建议做全局的人员规划，不能拍脑袋。技术层面自己百度吧

mini

1、HR部门给出岗位工作量统计表，让业务部门以事实数据说话
0 a. `! Z; A4 a: A; J+ Q2、HR部门统计连续三个月，甚至6个月以来，业务部门人员的出勤状况
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sctrhr

这个其实就是人力资源管理里面的定员的问题。
在传统的人事管理里面，我们常说的“三定”：定岗、定员、定薪。也就是企业要完成相应的目标，需要多少的岗位，每个岗位需要多少人，相应的薪酬计划去到多少。有个这个标准，各部门按照标准执行，再根据实际调整，就不会出现这样的冲突了。这个计划，一般都是由人事部门来拟定的。
. w4 B5 Q' R6 q2 V/ }* ]这样的计划，在发展期或者稳定期的企业相对制定容易，因为有历史的数据支撑，那么，在初创的企业是不是就不好制定呢？也不是，其实方法都差不多的，初创企业因为没有历史数据以及面对市场的变化较大，所以拟定计划后的调整也会相对多，这个要有一个共识。
0 C2 s* l" L2 e# ^. V: X: \; E那到底要如何拟定定岗定员计划呢？
首先，要清楚完成公司的经营目标，需要多少个功能部门完成，每个部门的工作量大致多大，需要多少个岗位完成，每个岗位预计配置多少人。这里需要各部门的负责领导来给出一个计划。
其次，要把岗位分成至少两类来衡量，一类是拓展性岗位，也就是这样的岗位越多，岗位的人越多（默认为人岗匹配），公司的收益就会越多，这样的岗位可以先拟定一个保守数量，在后续根据业务的发展可以超员招聘；另一类就是防御型岗位，像人力资源、行政、财务等等，他们并不是配置越多越好的，而是要控制在一个合理的数量范围内。
% G$ m- C5 O2 K7 O7 R再次，根据以上的数据，制定出定员表后，推算出薪酬总额，如果超标，要跟各部门再谈定员的合理删减，或者适当延后到位的时间；如果不超标，也不要顶住上限来配置，这个只是一个计划，要根据公司的发展进度来逐步配置人员。然后就是关注人力资源的即时供应问题了。
最后，要注意的是，这个定员标准的制定，一定要是一个委员会或者团队来做，人力资源部门在里面是起到指导和协调的作用，最后由公司决定，人力资源部管理，调整必须经过公司的批准。
# _. x8 J; z6 z' j  F如果有了这个衡量标准，总经理心里有数，知道自己完成公司的经营目标需要多少的人工成本，而不是人数；部门经理也知道自己有多大的团队来完成这个任务，不会漫天要人，当然人多更好办事了，还能够进一步降低养闲人的风险。

gedanqun

首先要执行吧。再次去深入分析状况。毕竟老板给出的结论一定有其原因在的。没弄明白，只是说明ＨＲ工作还做得不够到位。
/ j( Y0 {- j+ U* y- m' }% Y  wＨＲ有时本来就是夹心饼，但要让自己这个夹心饼正能量发挥起来，调查部门实际用人需求，了解每位员工定岗职责，公司领导对该部门的发展策略，公司整体经营的营销目标，用数据来说话，也给自己一个展示工作的实力机会。

刘桂艳

上面是天，天塌下来直接砸到自己，真的要先稳住了，再开展工作。
% O8 O4 @% m2 B1 U7 o  `下面是地，地有坑洼所以要填平，但终究是稳定的。
/ U$ l! Z; r  q: T+ K资方与劳方只有目标一致才能相对平衡相安无事。
+ {7 H7 f' [# s6 N人资立于“天地”之间，能站稳了你就是“王”者。
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恶魔与天使

定员、定岗、定责做好了？？尽可能量化工作。绩效辅助。。摆事实。。

ly166

总是先按照领导的要求做，然后才能适当时候把底下的要求顺便说一下。老板总归是老板。

蜀山海棠

首先搞明白一件事，谁是上级，谁是下级，
领导要求的事，明白的执行，不明白的在执行过程中搞明白。
这是个执行力的问题，态度的问题。
+ N0 }6 O4 u6 O; D" u执行的过程中，通过分析，统计，作出具体的分析结果，拿调查结果说话。
& \+ z1 `& {  x; B- ?2 T1 r老板认为人多了，肯定有原因。如果没有明说，那是在考HRM的观察力和分析能力。
具体怎么做，楼上的同仁们都说的很具体了。
# t7 i* o8 |$ V; R, M4 Q/ g3 \/ {- e不仅要做，而且要快

sljpn

一是看看该部门有没有加班；二是该部门工作分工合理性；三是该部门人均业绩与既往数据比较；四是该部门业务性质是否发生较大变化；五是该部门人员日工作负荷调查表分析；六是该部门整合优化之合理性。