作为一个HR，你是否能把企业培训的价值完全激发出来？

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培训人的两难困境

大多做培训工作或者岗位职责里有培训任务的小伙伴，都遇到过这样的两难：

一、培训工作难以像业务工作一样量化；

二、客户和老板往往事前说不清楚对培训的期望，导致结果：

短期看，客户没有期望，也许减轻了培训从业者的考核压力；

长期看，大家终究是会评判培训结果的，由于开始对目标理解不一致，甚至没有目标……

这就是一个怪圈，那解药在哪里呢？

在培训人手里。

让培训出价值这个事只有培训人主动出击，我们今天就一起来找解药。

只被我们开发了20%的四级评估法​

为什么说，我们对四级评估的开发和应用只做了20%呢？

企业的培训评估通常是怎么做的：

知道四级评估的人很多，有的业务负责人都知道，不过到了实践阶段，家要么嫌麻烦，要么没耐心，最后常常有这样两种极端的表现—

要么索性不评估，培训就是组织学员上课，或者开发了个上学习平台，做了就做了，不问效果；

要么就是简单粗暴，把培训KPI跟业务员工的业绩结果行挂钩，业务做得好就是培训做得

按照这个逻辑，幼儿园老师要紧张或者激动了，我们能有今天的成绩，无论富贵贫穷，幼儿园老师都脱不了干系啊……

细说四级评估的实践招式​

怎么用好四级评估，把培训价值做出来，我们用四个问题分别展开。

第一级：客户满意吗？

柯氏四级评估的第一级是对客户的满意度评估。

好多培训人80%的发力点用在了这里。

当然，这是经济基础，没有这个基础就没有上层建筑，在这里多发力也是迎合了现阶段多数企业对培训工作的期望。

我们要想把培训做出价值，得先让客户满意。

所以，培训出价值，先把好课程、讲师、流程、时间、地点这几关，通过调研明确客户对这几点的期望值，优化和改进培训实施。

第二级：客户学到了什么？

客户的学习成本远远不只是金钱上的成本，更是时间成本和机会成本。

这一级提示我们，要做出价值，必须让学员知道他学习到了什么，常见的实践招式有考试、出话术、出工具、出学员手册等。

►“学到什么”，倒逼培训必须把一坨干货分成若干个好识别的知识点

没有知识点的课程，人们就什么都学不到。

检验有没有知识点，你就看围绕这个课你能提出几个问题。

这些问题或者问题的答案不是脑补出来的，是课件里写出来的，如果在课件里找不到，很可能这个课根本没有知识点。

那么这个严格意义就不算课程，它是一种主题分享。

这样的结果是，学员学过之后90%的内容会在两天内忘光。

►怎样避免把考试做成“走形式”

成人的学习不同于学校教育，这里的考试其目的是通过考试帮助学员明确他们究竟学到了什么，这倒逼我们必须思考一个问题：

这道考试题是在帮助学员更好地完成工作吗？

如果不是，这道题不该出。

如无必要，勿增实体。

小结一下，我们必须要把课程内容知识点化，让知识点可视，可复习，学员才能明明白白地回答他学到了什么，解决这一级，将有一半观望的人愿意找我们付费买单。

第三级：客户的行为改变了吗？

培训的使命是通过让学员学到知识、发生行为改变，从而达成提升业绩的终极目的。

这一级提示我们，设计培训的时候，我们需要预设学员在训后能够在什么场景下发生哪些行为，这些行为是可观测的，是有助于达成企业价值目标的。

►让培训价值呈现：场景化+动作化

让培训在第三级有价值的两大法宝是场景化和动作化。

这部分要先分管理场景，分出场景后，就要出各个场景下的行为清单，以辅导下属中的陪同展业为例。

行为清单如下：

1、准备展业物料、制定计划

2、说给他听

3、让他复述一遍

4、做给他看

5、他做我看

6、给他鼓励

7、反馈与总结

有了这个行为清单，陪同展业这个管理课程就动作化了，哪怕是从来没有管理局经验的小白团队经理，也可以直接上手。

第四级：客户的绩效提升了吗？

第四级评估是直捣最终结果，要从头到尾推演全流程，找出影响绩效提升的主要环节。

然后就这个环节找有哪些是培训类的解决方案，往往是多种方案并行，或招人、或建立制度、或改进流程等等。

总结：培训要不要证明价值？

必须要！

如何证明价值？

这需要我们在至少前三级评估里设定符合客户预期的评估标准，培训设计的层级越高，培训的价值越明确，越值钱；

每完成一步，都要把这一级的产出可视化的呈现出来，还要让客户好识别，这是培训工作的以终为始。

当你透彻理解了四级评估，这对你作为一个HR，在公司开展培训工作的时候将起到很重要的作用，它会引导你有规矩有目的的做好自己的培训工作，并且做的有价值。