布本知鱼 | 解决3个问题，培训少走一半弯路 ！

镰刀咔哧

    企业培训效果评估可谓是培训领域的终极问题。以致于每次企业培训时总是有人问这个问题。为什么要评估呢？答案无法以下几种：有人是为了论证自己有价值，有人是为了应对领导的挑战，有人总是在怀疑培训的价值……

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    最扯淡的是有人认为企业培训效果是评估出来的。企业培训效果是完整设计并运营出来的，是需要后期跟踪出来的。而评估的前提是要有清晰明确的可衡量的目标，很多人的企业培训没有目标就直接后期评估，评估什么呢？这个目标一定是基于业务问题、与利益相关者达成共识的，不是在办公室闭门造出来的。

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    所以本文解决的问题是如何设定符合此要求的目标，做到以终为始、有的放矢，而有了目标就让评估变得不是问题了。

      企业培训设定目标只需要问3个问题：
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    1、通过企业培训，学员能使用什么？

    这是工具、方法论层面的问题，假设是学员学了知识要通过练习和应用来实现和评估目标。

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    2、通过企业培训，学员能输出什么？

    这是成果层面的思考维度，正如现在流行的OKR，输出成果是学习项目的重要目标。

    3、通过企业培训，学员能成为什么？

    这是结果层面的问题，假设是学员通过学习要发生改变，那变成什么样的人呢？

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+ Q  v$ f3 F8 @: H- O说明一下：

未必每一个项目都要设定这3个层次的目标；

3个目标之间有逻辑递进关系。

举个例子，有一次我访谈某大型保险公司分公司的总经理，该公司要开展一次销售经理的训练营，他对该项目的期待是，能够选拔出10个储备干部，学员能够制定出所在团队一季度的绩效考核方案。

显然这是两个层面的目标：

输出什么？一季度的绩效考核方案

成为什么？储备干部

再比如内训师培养项目，很多公司的做法是上一次TTT课程，显然这个学习目标是模糊而且无法实现的。在我看来，围绕着3问题目标设定法，内训师项目的目标应设定为：

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使用什么？知识萃取、课程开发、课件撰写等工具方法

输出什么？基于内训师工作经验的课件

成为什么？内训师

很多人将企业培训目标的设定还停留在“了解、理解、掌握”这样模糊的词汇层面，结果是无法评估。

在布鲁姆教学目标分类中，早已对设定表现性目标进行了清晰的解释。每个企业培训从业者都应该熟练应用这个方法论，本文不做赘述。

在互联网时代，纯知识的学习已经完全可以通过线上来解决，线下学习更应该侧重于应用层。培训前梳理出需要学员学习的工具、方法、模型、技巧等有哪些，最简单的要求就是学员要会使用这些工具。

比如绩效管理课程中需要学员学习的工具可能包括指标分解、SMART法则、指标沟通技巧、跟进辅导方法、绩效评估工具、绩效反馈方法等。对学员的最低要求就是会使用。

那如何才能保证学员会使用？老师就要设定各种基于实际应用场景的练习环节，包括案例分析、情境模拟、方案制定等等。并根据学员的练习效果给予及时的个性化的反馈。我们可以将这些知识分为3类：

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1、人际技能类，要求学员进行大量的情境模拟；

2、智慧技能类：要求学员基于老师给定的案例或者学员自己的案例进行练习；

3、动作技能类：要求学员在老师示范和指导下，进行大量的操练。

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因此，我们看到，在目标设定的同时，也就确定了教学活动。

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学员能输出什么？

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学员通过一个周期的学习，在素质和技能方面发生了改变，就变成了一个新的“人”，如前文所说，如果是储备干部的培养项目，那就是通过培养周期学员成为了储备干部；内训师培养项目，准内训师通过培养成为了正式的内训师。

这样的项目要有严格的评价甚至是筛选机制。因此，要对最后要成为的这个角色有清晰的要求和标准，比如我和客户合作的内训师培养项目中，清晰列出了内训师认证的12个行为项。

我最近辅导的某企业大学的研发工程师培养项目中，对优秀工程师进行了清晰的行为画像，用10个行为评估学员的改变。

我们见过很多企业培训班，就是每隔一段时间参加几门课程的上课，充其量在上课时看几段视频、小组讨论几个问题，根本谈不上学习。培训目标缺失，学习形式单一，何来培训效果？

基于以上3个维度的分析，单一的企业培训课程根本无法实现这样的目标，所以我们倡导人才培养的学习项目模式，而学习项目的首要任务就是基于深入的需求挖掘和分析，设定清晰可衡量的利益相关者认可的学习目标。然后基于学习目标设定科学的学习流程，或者是学习活动链，而在这个流程中要阶段性评估目标的实现程度。（作者：张立志

来源：培训每日谈）
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