想要改变员工行为，培训经理还需“对症下药”

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企业的核心问题不是策略、组织架构、文化或系统，而是难以改变人们的行为。         ——哈佛大学商学院教授    约翰·科特

改变员工行为进而提升绩效，一直以来都是企业学习和培训的价值所在。但不幸的是，“课堂很激动，课后没行动”也一直都是企业培训的行业顽疾。

细细想来，出现这个问题，大体可以归结为以下三个方面的原因：

1.员工“愿力”不足，缺少行动改变的驱动力。说白了不是培训能不能改变员工行为，而是员工愿不愿改变自身行为；

2.培训内容“心态、观念”居多，基于业务和工作场景的“方法、技能”要么偏少，要么具有一定的滞后性，不能适应业务和市场变化；

3.学习的内容不能马上用于工作业务当中。

俗话说，“对症下药，方能药到病除”，要解决这一顽疾，也需要培训经理针对背后原因对症下药，让企业学习真正改变员工行动，正面影响绩效。

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: z5 ]  e0 q  A& k( V" d挖掘、培养员工学习实践的自我驱动力

自我驱动力，顾名思义，就是自己驱动自己行动和进步的能力，这种能力能够帮助员工在没有外力的催化下产生一种自发的内在行动力，是员工成长的内在因素，也是决定性因素。

要改变员工行为，挖掘、培养员工学习实践的自我驱动力是关键，甚至夸张点说培养员工学习实践的自我驱动力，可以对员工行为的改变起到一劳永逸的作用。

那么如何挖掘培养员工的自我驱动力呢？自我驱动力的内驱源通常来自于危机感或兴趣，我们可以从这两个方面去唤醒员工的自我驱动力。

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首先，职场环境快速变化，技能半衰期越来越短，据美世《2019全球人才趋势报告》数据显示，85%的员工认为，让自己的技能跟上最新发展主要是自己的责任。这可以说是职场危机带来的内驱力，然而这种内驱力并没有给员工的学习实践带来确定的方向。

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同样来自美世的数据显示，79%的员工期望能够获取与未来需求相配的学习内容，但未来需求是什么，去哪里学习满足未来需求的知识技能，是员工单靠自身力量无法解决的难题。所以有51%的员工愿意从事内部工作来获得经验。

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鉴于这种情况，职场危机转化为员工学习实践的内驱力，需要企业的学习发展部门或培训团队洞悉未来劳动力市场的发展趋势，洞察员工在未来需求中知识技能的短板所在，同时还要保证能帮助员工找到补足短板需要的学习内容，让员工在遇到问题的时候能够第一时间学习解决问题所需的知识技能。

另外，兴趣是最好的老师，当员工对某些工作或事情着迷的时候，不但会废寝忘食不知疲倦，还会非常享受这个过程中不断进步带来的成就感，从学习到实践是一个非常自然而然地发生过程。

要将员工兴趣落地到员工学习实践的行为改变上，企业需要形成员工兴趣爱好的精准画像，并结合员工兴趣爱好提供精准的学习内容，充分挖掘员工潜力，进而影响员工行为，提升业务目标。

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除了危机感和兴趣，责任感某种程度上也会激发员工的内驱力，因为每个员工都希望通过在工作中的卓越表现或担当更重要的角色，提升自己和家人的生活品质，实现自身价值。

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但因为上升通道有限或安于现状的心态作祟，相比前面两点，责任感唤醒员工学习实践的内驱力的作用会弱很多。

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针对这一点，企业可以为员工设计清晰透明的职业生涯规划，并对员工的学习实践做有效的激励和反馈。

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发动团队Leader依托工作及业务场景，监督、指导员工的学习与实践
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传统培训对员工行为的改变有限，一方面是培训人员远离业务，提供的学习内容对具体业务的指导性、实操性有限；另一方面也是因为培训人员对员工缺少监督的话语权，“师出无名”，没办法形成员工从学习到实践的压力系统。

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团队Leader上接高层下对员工，了解公司战略目标，熟知业务细节和市场竞争态势，且比培训团队更清楚下属的长短板，能从工作和业务场景的角度，为员工设计更有针对性的学习内容；同时作为团队管理者，对下属包括学习内容、进度、效果等等学习状况的监督、指导名正言顺，可以对员工的学习实践带来一定的压力，帮助员工克服享乐天性，在学与不学，行为改与不改中，选择前者。

另外，美世《2019全球人才趋势报告》显示员工渴望来自直属领导或业务导师给他们提供建议，保证学习的目的性和有效性。

因此，某种程度上说，团队Leader的监督、指导甚至是影响员工学习实践的一股中坚力量。

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但众所周知，培训人员与团队Leader的关系一直以来就比较微妙，要如何激发团队Leader在企业学习中的监督管理职责，让他们主动监督指导下属的学习实践呢？

《2019德勤全球人力资本趋势报告》有一个观点“当今商业环境的一个根本变化是层级制的管理模式正在被逐渐取代”，组织正在从层级制向跨职能团队制转型。且有数据显示，采用团队制的架构组织提高了他们的组织绩效表现，而没有参加这种转型的组织则可能面临落后的风险。

团队Leader背负绩效压力，需要打造一支强大的业务团队，而依托工作及业务场景对下属学习实践的指导监督能够有针对性地帮助下属补足短板，提升团队战斗力。从这个角度说，他们并不缺乏监督指导员工学习实践的动力，缺的是时间和精力，实际上他们更需要一个助手，降低学习管理成本，协助他们完成团队的学习建设与管理。

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其实，人工智能技术的快速发展，各种AI工具在企业学习的深度应用，为发动团队Leader提供了可能。企业为每个团队Leader配备一个学习助手不太现实，但借助技术的力量为每个团队Leader提供一个智能学习助手无疑将是一个明智的选择。

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“刚刚好”的学习内容让员工学习与行为融为一体
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培训后不能将学习内容快速应用到工作或业务中去，是员工行为难以改变、对绩效提升有限的重要原因。但如果员工边学边做，让学习与行动融为一体，那么行为改变的问题就迎刃而解了。这就需要学习发展人员或培训经理能够为员工提供刚刚好的学习内容。

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这个“刚刚好”，主要是指三个方面的“刚刚好”：

第一，刚刚好为“我”准备。刚刚好为“我”准备，就是说学习内容正是这个员工需要的，不需要的就不呈现。传统意义的培训，培训内容针对特定群体来设计，信息量比较大，但每个员工可能只需要培训中部分或很少的知识点，一场培训反倒可能造成他们时间和精力的浪费。

第二，时间刚刚好。在员工需要的时候能马上找到它，不需要提前进行知识记忆和储备。人的记忆力有限，而且记忆的东西通常会随着时间的流逝逐渐模糊甚至淡忘，加上信息大爆炸时代，信息质量良莠不齐，企业能否为员工及时筛选有用信息直接影响着人才培养和员工发展的速度。

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第三，内容量刚刚好，不多也不少。学习内容刚好满足员工某一业务需求，不存在内容不足或冗余信息过多的现象。

这个“刚刚好”的学习内容其实就是解决员工即时性难题需要的“微知识”，目前不少企业开展的“微课大赛”某种程度上说就是在试图为员工提供刚刚好的学习内容，但要真正实现员工学习与行为的融合，制作大量微课还远远不够，还需要企业拥有具备萃取拆解、即搜即得、解决方案短而精三个能力的“微知识系统”。如果没有微知识系统，那么微课就是散沙一样的存在，无法让人问津将大大降低他们存在的价值。

所以说学习发展或培训人员要紧跟技术的发展，帮助企业找到具备搭建“微知识系统”能力的系统或工具。

! F+ J) P4 ]7 R0 {2 V  b结语
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目前，美国的学习体验平台或以布本知鱼为代表的企业学习助手，已经通过各种技术手段帮助学习发展人员或培训经理实现以上三点。

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相信有了来自内部的自我驱动力、来自团队Leader的外部压力、好用的学习工具三重加持，“课堂很激动，课后没行动”也一直都是企业培训的行业顽疾定会慢慢改善直至解决。

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