[绩效体系] 做绩效管理重五项修炼

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实际上，绩效管理的三大主体是部门经理、人力资源和员工，有些企业往往认为考核是人力资源部的事情，这是极端错误的，考核的成败关键还在于部门经理。直线经理在绩效执行中扮演重要角色，直线经理的绩效目标分解和辅导技能很大程度上决定了公司的战略目标能否落地，决定了员工是否能得到成长。
  那么，直线经理如何认识自己在绩效管理中的角色，并把这些角色和自己的工作结合起来，和员工一起成长，是经理必须认真考虑的问题。对直线经理在每个绩效管理流程中所扮演的角色做了归纳和总结，与绩效管理流程的各个环节相对应，这五个角色分别是：1、绩效合作伙伴，2、辅导员，3、记录员，4、公证员，5、诊断专家。  
             绩效管理是人力资源管理的核心模块，在人力资源管理业务中起着举足轻重的作用，这一点已经成为大家的一个共识。但另一方面，绩效管理又是经理比较抵触的工作，许多经理对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。  
8 Y5 w" i* u5 F: k/ Y3 O& P             这种现状使得我国的绩效管理实践始终处于一个较低的层面，始终围绕着绩效考核表做文章，而对于绩效管理和企业战略的结合、绩效管理和企业组织管理的结合、绩效管理和企业运营效率提升的结合、绩效管理和员工成长的结合，企业则很少关注。于是，绩效管理人一种印象：“绩效管理是鸡肋，食之无味，弃之可惜。”  
             而造成这种被动局面的一个很重要的原因就是绩效管理执行的主体——直线经理没有很好地认识自己在绩效管理体系中所扮演的角色，没有能够处理好日常管理和绩效管理之间的关系，认为地把绩效管理作为一个单独项目，认为所谓的绩效管理就是完成人力资源部交给的任务，做绩效管理是额外的工作负担，于是，在绩效管理体系推行的时候，被动应付，消极抵抗，使得公司有关绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地。  
6 n8 Y! \6 f! E. Q+ f! T! g$ e             实际上，在绩效管理中，直线经理才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提升负责。  
7 n! X, b$ o; n; {! [# u8 s             如果直线经理不能转变观念，不能很好地理解和执行绩效管理，那么，再好的绩效管理体系设计思路，再好的目标分解体系只能是镜中花，水中月，只能与“鸡肋”无异。  
             所以，在实施绩效管理之前，人力资源部首先要整合直线经理这个主体，统一他们的思想，让他们认识到绩效管理的价值，让他们理清自己的角色定位，真正发挥绩效管理的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，真正让直线经理行动起来。
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J.zhang

关键这方面除了系统学过人力资源专业或者工商企业管理的管理者，才可能知道怎么设计自己部门的绩效，怎么进行部门的绩效管理，否则单纯要求一个外行，去做这种技术性强人事工作，结果是一团糟

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讲的很有道 理