业务领导到底该不该对培训结果负责？

布本知鱼

本文版权属布本知鱼所有
转载请注明:
中人网论坛-布本知鱼-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=901563)

9 G  \5 i. w$ S. _% t

企业中的任何一个部门都不是孤立存在的，它的价值一定是围绕企业战略目标进行设定的。培训或学习发展部门作为企业的有机组成部分，其主要价值在于使员工通过学习培训产生行为上的改变，进而改善绩效，帮助业务部门或企业得到实际收益。

3 [" L+ V; }2 \' v/ m$ W$ [  A) m

那么，问题来了，到底谁该对员工的学习培训的结果负责呢？是作为组织实施者的培训或学习发展部门，还是作为需求方、受益者的业务部门？

) T! H& i+ g7 P% R5 z$ o& s

我们知道唯有实践才是改变员工行为、验证学习培训效果的最好方法，学习培训后能不能学以致用，业务领导的监督，部门工作的分配安排等来自部门的因素则至关重要，从这个角度说，业务领导或者说团队Leader应该对学习培训的结果承担更大的责任。

. v& b; |9 o: p

那么，在培训部门与业务部门的微妙关系中，如何才能让业务领导或团队Leader承担自己的培训管理职责，对学习培训的结果担负起一定的责任呢？

/ w' c& M: y$ k7 h0 \$ ]5 f

这里有三个建议，希望能帮到培训经理或学习发展人员。

定义业务领导在学习培训中的角色，明确其培训管理职责
0 Z" k) d3 k+ M& g2 x
. ~1 f. l; _2 c( O1 Q

要让业务领导承担自己的培训管理职责，首先要做的就是让他们知道自己在员工的学习培训中应当扮演什么角色，明确培训经理或学习发展部门与业务领导的角色分工，否则业务领导当“甩手掌柜”的概率就会非常高。

根据Gartner的调研数据，对于学习发展的各项指标，64%的组织由首席人力资源官负责，48%的组织由首席执行官负责， 48%的组织由业务领导负责。实际上，大多数学习发展人员相信，企业高层知道自己在企业学习中的角色是什么，并在一定程度上承担了角色职责，比较难定义和执行的则是业务领导或团队Leader的角色和职责。

( h0 T- E% Q+ G1 `& r% V( \) j

为了帮助业务领导有效推进员工的学习培训，学习发展人员必须明确每个利益相关者应该对那些学习指标负责，建立公司层面的流程和框架，并在整个组织推行实施。

具体来说，培训经理或者学习发展人员负责选择业务结果，收集与目标相关的进展数据，并与业务领导人员针对这些与结果密切相关的数据进行沟通；业务领导则要对特定于他们业务单元的学习目标采取行动，保证把员工的学习培训整合到相关的业务流程，同时关注员工的学习培训及应用实践的状态，并与培训经理沟通学习发展过程中存在的风险和障碍，以保证学习培训能够正面影响员工行为。

1 V4 Z7 {( W6 c为业务领导提供适当的资源和工具，帮助他们实现培训管理目标

, y7 E3 M" o" \1 v9 `2 D

业务领导作为企业绩效的主要背负者，时间精力有限，对培训管理“有心无力”的居多。据调研近60%的组织表示，让业务领导承担起培训管理的责任是企业学习面临的最大挑战。从这个角度说，需要培训经理或学习发展人员要为业务领导提供适当的资源和工具，帮助他们方便地对员工的学习培训进行管理。

首先，针对业务领导培训管理职责缺失的现状，要让业务领导明白自己在员工学习培训中的重要性，并为他们提供相关的培训管理策略，比如如何为员工设定学习目标，什么样的奖惩措施比较有利于员工行为的改变等等；

6 F' Q: Z$ i8 b) q3 n8 E

其次，根据业务部门所需能力，策展满足业务部门能力需求的学习内容，方便业务领导针对员工的具体情况进行学习内容的推荐管理；

+ `0 R8 d# Y4 {# \: U

第三，提供智能化的学习管理工具，在不浪费业务领导过多时间精力的基础上，完成业务领导对员工职业规划、能力图谱的了解和建设。目前，国内外很多智能学习系统已经可以轻松地帮助业务领导对员工的学习培训进行管理，比如国内的布本知鱼，国外的Edcast、Degreed等深度应用AI技术，既方便培训经理或学习发展人员利用全网资源策展高质量的学习内容，也方便业务领导一键安排员工的学习任务、随时监督跟进员工的学习培训状态。

! i6 M! @& j* }6 s/ F建立有效的沟通协调机制，最大化业务领导在员工学习培训中的影响力

" s1 b4 H$ E0 A/ t

虽然来自Gartner的数据显示有75%的组织表示内部有一个正式的沟通流程，但大多数培训经理并不相信这个流程能有效地向业务领导传达他们在学习培训中的职责，而责任不明、缺少沟通或无效沟通，不但员工的学习培训效果难以保障，业务部门与培训部门的关系也会很微妙，甚至有时候略显尴尬。

业务领导或团队Leader的支持、监督、指导对员工学习培训后的行动转化至关重要，在业务部门与培训部门的配合上，双方要明确沟通的内容、频率、通道等信息。比如，由于大多数沟通的目的都是推动行为转变，沟通的时候就应避免不必要或冗余的信息，而是将内容锁定在有效推动员工行为改变的指标上，并在这些指标对业务领导人或团队的重要性上达成一致；从沟通频率上看，大多数企业会以月、季、半年、年为单位进行沟通，当然不同的企业或团队也可以根据自己的实际情况确定沟通频率。

总之，要最大化业务领导在员工学习培训中的影响力，需要业务部门和培训部门建立有效的沟通协调机制，保证在双方各司其职的情况下，对员工学习培训进展情况有充分详实的了解，更好推动员工行为的改变。

" x5 D3 m3 E6 M7 ]
6 B: }; v/ W3 H% m

  {$ l( V8 @$ x8 d  ~  M结语
: T" i2 {) g! ?: h
9 `" V9 J9 _$ T2 A, _' l

当业务领导对员工的学习培训结果负责时，他们会更加熟悉团队和组织的学习发展目标，也更有可能将员工的学习培训纳入到团队本身的业务或日常工作中，并从中获得实实在在的业务收益。

" H7 X. |! ]0 B

所以，对于培训部门或学习发展部门来说，对于培训部门或学习发展部门来说，通过各种策略和支持，帮助业务领导对具体的、可衡量的结果负责就显得尤为重要。

0 _6 G% U/ E* {, ?0 n5 Q

扫描关注我们的微信公众号，获取更多行业观点及企业学习AI解决方案

$ B+ T7 u2 d* ?. g4 u/ z' m
: V" g, p0 S5 x. u" L  Q
0 p* ~2 w  Q* z4 V& _3 A- I
. o7 D: ]+ d- ~( J8 i! [