企业如何克服培训的瓶颈

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导读：瓶颈一般是指在整体中的关键限制因素，而培训的瓶颈只带的是培训中遇到的误区和平台区。瓶颈这个阶段是一个关口，再往上便是出口，但是如果没有找到正确的方向，也有可能一直被困在瓶颈处。


. N+ H( L) J. J! s8 O+ c5 R  r虽然很多企业重视人员工培训，但是企业在重视员工培训的同时，也走入了某些误区，致使企业花大钱组织培训，而培训的效果却因某些误区的存在而事倍功半。
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华恒智信认为，企业高层的管理者以及培训相关人士务必警惕这些误区，改变观念，进行系统思考，才能够真正提高培训的效用。

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常见的培训瓶颈如下：
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瓶颈之一：培训定位模糊。
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对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要。


. _' b$ e9 x) |% q  ^1 p然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。
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# D# Q, @  S( C! b5 L企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。
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瓶颈之二：培训主体错位。

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: E1 ^3 U. \/ q培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬。
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9 f7 @! ~6 {7 @7 N6 H企业高层常有这样的认识：“企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培
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训部就好比一个“孤独的漫步者”，这就是培训部尴尬的角色。
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瓶颈之三：培训对象错位。

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许多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基层员工的培训，忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。

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瓶颈之四：激励配套缺位。
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: K% {; m' m' B. a) V- B7 e轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。

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+ b# V3 |7 H. @8 v: m4 V- m* R2 [人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”。辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。
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$ t% S4 E* R' B6 U, K这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来，即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。


瓶颈之五：培训供求错位。

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培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。


总之，许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。


' X3 p2 B5 J5 F( l( V瓶颈之六：培训监督缺位。

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( A: L  T* G. t# w; k$ x. V, l7 t许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。
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培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。


通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。
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2 I0 V2 g) c/ n( K2 O# n/ f) r/ j瓶颈之七：培训方法不当。


在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。


许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和掌握知识和技能为中心，而关键在于改变学员的技能。
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我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段，国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。

8 \0 |) z0 t" G, u: }( H那么培训瓶颈该如何拓展突破呢？木桶原理带给我们一些思考。
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) G5 _8 a5 |6 W0 A一只水桶能装多少水，并不取决于最长的那块木板，取决于它最短的那块木板。并且，每块木板必须都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。


瓶颈拓展之一：培训内容个性化。
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若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶，那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。并且每个员工的能力、素质、知识、技能等都是参差不齐，而模式化、统一化和标准化的培训，只能满足一部分员工的需求，但是大部分的员工培训却没有满足。
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由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。因此，企业培训需要制定个性化的培训内容，从而以较低的成本提升员工素质。
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: J3 Z% o) s/ w9 ]4 m瓶颈拓展之二：内部强者模范化。
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由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐，从而有效地避免木桶原理的负作用，增大木桶的容量。
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很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。
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7 [) v5 i' E# t6 N$ P实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。


' I4 ]) O) u6 G$ U+ T" l* q然后，通过对员工进行严格的岗位培训，把已标准化、制度化和手册化的培训内容有效地传递给每一位员工，让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标准进行工作，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。

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7 @. w4 T3 G0 y瓶颈拓展之三：培训内容丰富化。
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大多数企业的员工培训特别讲究实效和收益，强调针对性和实用性，培训的目的主要是使员工适应其当前岗位工作的需要以提高工作效率，其内容主要是针对某项具体工作所需的知识和技能，例如生产线上的工人的技术培训。　
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/ ~4 n0 t/ J' G. D, s如果将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。
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: P* ?) \" |3 ^$ s/ Q另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。这不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还要求员工掌握沟通能力、组织协调能力、冲突处理能力等诸多方面的技能，只有这样，员工才能在现代企业日益激烈的竞争中取胜。
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1 z, g, t/ y- e0 u" u2 @+ A3 M  a所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。例如，现在国外比较提倡并盛行自我提高性培训，其学习内容不一定同目前的岗位工作相一致而是着眼于长远发展。这种自主性选择的业余学习同样得到了企业的支持和指导。
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: J6 t5 O$ [. _" H" k瓶颈拓展之四：人文素养固桶底。
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4 U) n% H* F, K; d$ F0 f4 R. C* P' E若把每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项专业知识和技能，而木桶底则是该员工的人文素养。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。

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随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，“以人为本”已逐渐成为企业的共识，人文因素对企业的经营管理和整体竞争力的影响力越来越大，企业员工，特别是企业中高层的管理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。

瓶颈拓展之五：配套机制箍桶身。
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7 p% \) J  H0 |" Y; s' n作为管理者，一方面要分析员工跳槽的原因，一方面要不断改变自己的认识，因为许多时候就是因为管理者的失误才造成员工的离职！管理者多从自身寻找原因，并切实改善，相信会减少员工的流失。管理者一定要明白，培训并不是造成员工流失的原因。
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