因人设岗还是因事设岗

一名优秀的HR

企业在进行人才聘用和岗位设置的过程中,到底应该选择因人设岗还是因事设岗呢?一直以来都有不同的观点。对于高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况；而有些时候，选择因人设岗往往会存在主观的偏差，而导致成本的浪费。

【关键词】岗位设计 工作分析
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市场上有两位手艺人，一位是泥匠，一位是石匠。每到赶集的时候，泥匠和石匠带着自己的作品去卖。泥匠的作品很多，总是占很大一个摊位，而石匠的作品就相对较少。泥匠的作品比较便宜，所以，一次能卖出很多，而石匠的作品比较贵，一天只能卖出很少几个。一天，泥匠对石匠说：“石匠，你的东西虽然贵，但是每次卖不出几个呀。你看我，东西虽然便宜，但是我能经常卖很多。我有一个窍门，我的作品都是一样的，所以，我就做一个模子，一扣就扣出一个。非常省力气。”石匠说：“是，但我们的作品是不一样的。你用的泥巴是可以用模子来做。而我的材料是石头，石头是不可以用模子的。不但不能用模型，而且要根据每块石头的特点来制作。所以，我的作品每次都不一样。这也是我和你的区别吧。”

# b/ Q& a" j; v; _! [2 J0 r泥匠和石匠虽然都卖自己的作品，但他们的材料不一样，所以，工作方式当然会不一样了。企业要因事设岗位，还是要因人设岗位呢?
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& y3 t# F, i2 S2 d+ p广州A企业是大型的印刷设备供应商，公司成立有10年历史了，销售额达到10亿人民币。公司也请广州某大学下属的咨询公司为公司设计了新的组织结构。组织结构方案设计出来后，公司对咨询公司设计的方案全部否定了。我们拿组织结构设计方案的时候，觉得很奇怪，并不觉得这个方案有多大的漏洞。于是询问A公司为什么否定这个方案。A公司的解释是方案虽然好，但是没有考虑公司的实际情况，现在公司得力的人就那么几个，公司以前完全是根据这几个人的特点来设计组织结构与部门职能。
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8 |# f# H- l2 V/ Q* k, T看来A企业信奉的是因人设岗。那么为什么A公司会因人设岗呢？我们再来看看B公司的案例。
* v% X4 g. e; Y! i% L. \0 Y( H5 [) JB公司是浙江一家大的制药企业，公司经过15年的艰苦努力，成为了该细分市场的龙头公司。B为了寻求更大的发展，请了一家上海的咨询公司重新设计了人力资源体系，组织结构的调整也作为这次咨询的一个重要组成部分，咨询公司为B公司设计了好几个高层管理岗位。B公司也对咨询的方案给予了充分的认可，但后来操作起来却遇到了问题。尽管公司开出了比较高的价格，却很难从市场上招聘到合适的人，结果，由于高层无法及时到位，这套方案也拖了很长时间没有实施。
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看了A、B两家公司的案例我们知道，其实，很多企业都是在采用因人设岗的原则。那为什么会采用因人设岗位的原则呢？还从石匠和泥匠的故事开始谈起。
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# n6 r1 ~8 |. q  s石匠和泥匠所使用的材料不同，泥巴的资源比较丰富，而石头虽然也很多，但是真正可以使用的并不多，石匠要根据每块石头的特点来进行雕琢。石匠和泥匠的工作方式是完全不同的。泥匠可以将通用的产品做成模子，可以批量生产，而石头却无法用模子批量生产。

* D' a8 Y# Y0 m8 h  `" M那么，对于A、B两个企业来说，也是同样的道理。两个案例中提到的都是高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的，这也是最近猎头公司大量涌现的原因。B公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司的方案就无法推行下去；A公司也担心招聘不到合适的管理者，才会提出根据自己现有人才的特点来进行组织结构设计。对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。
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8 n9 L4 {& L- ~, G从泥匠和石匠的故事、A、B两个公司的案例中我们可以知道，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。
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传统的因事设岗和现代管理观念中的因人设岗各有优缺点。因事设岗可操作性更强，更能体现内部公平；因人设岗有利于组织激励核心人才，但也会带来人员过多的成本增加。那么，企业在进行职位设置和人员配置时更应该遵循哪项原则呢？华恒智信认为，因事设岗与因人设岗并不矛盾，企业在运用的过程中应考虑以下三个要素。

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第一，员工类型。员工类型是企业在选择因事设岗和因人设岗时应考虑的首要因素。在进行员工类型的考量过程中，应该重点考虑员工是否是战略性的核心人才，员工的能力以及该类型员工的获取成本。对于知识性型、管理高层这类员工，企业应更多的考虑因人设岗，因为这类员工即使处于不同岗位，也能迅速为企业创造利益。譬如联想公司董事长柳传志在考虑接班人时，为防止杨元庆和郭为的恶性竞争或离职，结合二人的优势特长，将联想一分为二，让其分别领导。这就是典型的因人设岗，不仅能够人尽其才，也能够达到激励人才，留住人才的目的。而对于基层的普通员工，企业应该选择因事设岗。
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, U8 I7 `, _! |/ }5 @$ ?2 _第二，企业所处阶段。不同类型的企业具有不同特点，这也决定着企业是更应该遵循因事设岗还是还是因人设岗的原则。当公司处于创业阶段时，往往存在着职责不是很清晰，一人多岗的现象，但是员工的能力较强，且工作热情极高，因此应该选择因人设岗，以保证人尽其用的目的。而当公司逐渐进入稳定期，各部门职责基本确定，岗位基本明确，而且在市场上具有一定的外部竞争性，可以吸引部分人才，此时运用因人设岗的原则更有利于企业的稳定发展和员工数量的控制。许多部门在进行业务部门的调整后都会进行大规模的裁员，包括联想、华为、诺基亚等，正是因事设岗的原则体现。
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第三，企业规模。企业规模的差别是影响该决策的又一影响因素。企业规模较小时，往往更适合因人设岗的原则，因为此时，公司的组织架构还不明朗，员工都是能力较强的核心人才，因人设岗刚有利于企业的迅速壮大，但是随着组织规模的扩大，会逐渐走向制度化，此时选择因事设岗更有利于企业的长期发展。
当然，因事设岗和因人设岗的原则并不矛盾，是可以根据具体情况结合使用的，因此，企业管理者在决策的过程中应该多方衡量员工类型、企业发展阶段、规模等多方面因素。

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