从两个角度进行人才的岗位匹配

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随着经济全球化的发展和企业之间竞争的加剧,企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术的实力,更重要是取决于所拥有的人力资本的总体实力。但是一个企业光有人力资本的积累是远远不够的,还必须对其进行有效配置和合理使用,做到

,即依靠有效的人力资源管理实践才能发挥人力资本的最大效益,否则只会使企业产生更大的内耗,造成企将业成本的上升和人力资源的浪费。而人力资本的优化配置的基础就是人岗匹配,企业员工与岗位的匹配程度将直接影响企业内部其他资源的合理利用程度,尽管越来越多的管理者重视企业的人岗匹配工作,但是管理者却很难做好人岗匹配的工作,往往会出现各种管理问题,使得人岗不匹配,造成人力资本的极大浪费。

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那么何谓人岗匹配?人岗匹配简单的可以理解为让适合的人在合适的岗位上做合适的事,从而使得“岗得其人,人适其岗”、以及“人尽其才、物尽其用”。不同的岗位需要不同的任职资格标准,而每个人的知识、技能、经验、素质也都是千差万别,如何将具有不同特性的员工匹配到不同任职资格标准要求的岗位上,即做到人岗匹配是需要管理者结合企业具体实际进行思考。

对于许多企业在发展过程中出现的人才匹配失误的问题,研究团队在调研国外企业问题时很是赞同某日本企业提出的观点,即“垃圾合理分类变成资源,资源放错就是垃圾”,因此在理解人岗不匹配问题时,即就是将优秀的人才放在了错误的位置,变成了无用的资源,造成了资源的极大浪费。那么企业如何做好人才的科学使用,做到人岗匹配?经过多年的额企业实践和研究,人力资源专家建议企业可以从以下两个角度进行人才的岗位匹配:

(1)从工作本身角度出发

从现有工作的本身角度出发,即要求在企业进行工作分析,细化工作本身的职责,使其变成工作核心要项,根据核心要项来确定岗位的任职能力,以便更好的从岗位要求这个角度判断哪样的人会更适合此岗位,实现人岗匹配的第一步,即明确工作要求。进行工作分析要注意从岗位名称、岗位工作、岗位职责、岗位关系、工作环境以及岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的六个方面进行分析,从而的到明确而细化的工作岗位职责。

(2)从人的角度进行

企业现有的员工具有不同的知识、技能、经验和素质等,具有不同的特性,因此进行企业的人岗匹配是,应该多层次的、全面的了解现有人员的特性,对其进行合理划分,也就是从人的角度进行。进行现有的人员合理划分时,可以从动机、性格、技能等维度进行考量,其中动机考量主要是说人员的积极性是否与岗位提供的空间相一致,性格考量主要可以从性格的内外向、喜欢对事还是对人等方面进行考察,而技能角度则是从个人是知识储备丰富还是经验积累较多等方面来进行企业员工的划分、归类。

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在上述提到的进行人岗匹配的两个维度之外,其他的学者也给出了其他建议。即建议企业在进行人岗匹配时,做好知岗、知人、匹配三步曲。所谓知岗,就是进行工作分析,通过对某项工作,就其有关的内容与责任,汇集、研究以及分析资料,来明确一个岗位的细化责任从而真正的了解一个岗位；所谓知人,就是构建胜任素质模型,在知道一个岗位的要求和特点后,就需要利用履历分析、纸笔面谈、心理测验、情节模拟和评价中心技术等来发现员工相关的素质,从而建模、定标、最后评价判断其是否能胜任该项工作；所谓匹配,就是能够知人善用,这是进行人岗匹配工作的最后一步,也使尤为重要的,因为人岗匹配的目的就在于最大程度的使企业员工能够“人尽其才、物尽其用”,从而最大程度的发挥人力资本的价值,避免人才浪费,因此在进行一系列步骤后能够让不同特点和专长的员工能够做自己擅长或者适合自己做的事情,从而充分发挥人才的价值。

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牛根生曾经说过:从人本管理的角度看,人人都是人才,就看放的是不是地方。因此企业要想获得成功,获得长远发展,做好人才管理,实现企业人岗的匹配,显得尤为重要。而实现企业人岗匹配的目的,则离不开管理者对人员的分析、对岗位的分析,即人力资源研究团队提到的从人的角度、从工作的角度两个方面着手人岗匹配工作,通过进行工作分析明确岗位具体要求,通过对员工特性的了解构建素质模型,从而让企业合适的人才在合适的岗位上做合适的事情,实现企业员工的有效配置和合理使用,并最终达到企业人力资本收益的最大化,实现企业的长远发展。