[系统转发] 拿什么来拯救这些“该死的会议”？

chinahrd

来源：首席组织官（ID：COO-STRATEGY） 作者：左谦 这些“该死的会议”，让人无处可躲，无路可退：   · 有的会，说好1小时结束，但直到第59分钟，似乎才拉开序幕；   · 有的会，发言人明明那么普通，但却那么自信，自信自己的表达能够激起他人的兴趣；   · 有的会，马屁精、杠精和戏精三精聚会，一群人的狂欢，一号位的孤单；   · 有的会，临时召集，临时抓壮丁，参会者不知相关背景，一脸懵逼；   · 有的会，说好的讨论A议题，大家却不知不觉扯到了B议题；   · 有的会，陷入无意义的争吵，议而不决，或决议没有落实跟进；   · 有的会，一号位总是急于表态，不经讨论就做决定，其他人只需洗耳恭听；   · 有的会，提案人不事前准备，把提案变成了聊天，让其他人气不打一处来；   ……     但会议又是高层、中层管理团队进行协同的重要方式，会议占据了中高层50%甚至90%以上的工作时间，甚至大量挤压生活时间。   毫不夸张的说，能否高效愉快的开好会，不仅严重影响公司的决策效率和任务协同，也严重影响中高层人员的工作效能和生活质量。   如何拯救这些“该死的会议”？   先来说说容易想到的三个方面：会议流程、沟通能力和议事机制。   首先，可以在会议流程管理方面下工夫。   通用的会议流程一般包括：   · 会前：明确需求&会议目标；明确参会人员&角色；议程拟定&提前发布；场地&设备准备；等。   · 会中：开场介绍、澄清角色；陈述目标、重申议程；遵循议程、开展会议；结论共识、行动共识；等。   · 会后：分发会议纪要；后续行动跟进；等。     会议管理流程看似简单，但在落实的时候容易打折扣。有了在线会议管理系统的保驾护航，就可以在会议流程管理方面玩“真”的。比如：   · 会议邀约在线发起，并和线下关键资源绑定（例如：会议室借用）；   · 关键环节模板统一且可在线调用（例如：会议通知模板；会议纪要模板）；   · 被邀约的参会者在线确认（可以拒绝与自己无关的会议），在线会议签到；   · 会议纪要在线生成、在线会签、抄送；等等。   其次，可以在参会人员沟通讨论能力方面下工夫。   参会人的沟通能力被普遍高估，会聊天不等于擅长开会沟通讨论。   同样是开会发言，不同人体现出不同的水平。有的人发言，只是在提供原始数据和信息；有的人能基于数据和信息的分类汇总发言；有的人能够找到数据和信息之间的联系，发言条分缕析；也有人还能在千丝万缕中找到关键点，重点说明；更高水平者在讲述复杂事件和关键要点的时候，能够深入浅出，让听者一听就懂且印象深刻。   再说说相互讨论。会议不是公众演讲，参会人不能只顾宣扬自己的观点，还要探寻其他参会人的观点。以下简单的对话模式可作借鉴：   · 我的观点是……   · 我的观察到的事实或数据是……   · 我是这样得出我的观点的……   · 你有相反的事实或数据或者不同的结论吗？   · 让我们一起来看看我们的结论为什么不同。     最后，可以在会议议事及决策机制上下工夫。   无规矩不成方圆，共同遵循一些议事及决策机制，有助于会议的高效愉快进行。   在《罗伯特议事规则》一书中，提供了一些开会的“基本法则”，体现了现代文明的议事精神，可以选取其中的一些内容借鉴。比如：   · 机会均等原则：任何人发言前须示意主持人，得到其允许后方可发言。先举手者优先，但尚未对当前动议发过言者，应优先于已发过言者。同时，主持人应尽量让意见相反的双方轮流得到发言机会，以保持平衡。   · 发言完整原则：不能打断别人的发言。   · 限时限次原则：每人每次发言的时间有限制。(比如约定不得超过2分钟）；每人对同一动议的发言次数也有限制（比如约定不得超过2次）。   · 一时一件原则：发言不得偏离当前待决的问题。只有在一个动议处理完毕后，才能引入或讨论另外一个动议。   除了上面这些讨论原则，还有一条原则对中国民营企业的中高层会议尤其重要——“一号位最后总结性发言”原则。一个擅长“最后发言”的一号位，会让团队决策更容易正确。一般而言，好的决策，应该是先有基于事实调查的“真伪判断”，再有基于逻辑推理的“是非判断”，最后才是基于理念的“价值观判断”。如果一号位过早发言，我估计很多参会者会在后续发言中，虽然表面形式上还在做“真伪判断”和“是非判断”，但内心深处已经快速做完了“政治判断”。你可能会说，会前可以约定诸如“人人平等”、“有话直说”、“简单真实”之类的原则。但这很有可能只是“应是”和“美好的愿望”，而不是“实是”。大家不要随意挑战人性，一号位也别轻易试探人心。（感兴趣的读者可以阅读公众号文章《做个擅于最后发言的一号位》）。   再来说说不太容易想到的三个方面：会议分类、会议角色和共同语言。   第一、根据功能和主题对会议分类管理，是会议高效愉快的重要起点。   公司规模小的时候，事情不多，开会的管理人员就那么几个，大家一招呼，凑在一起，把各类议题放在一起简单议一议即可，对会议进行分类管理实在没有必要。   公司发展到一定规模之后，参与会议的人数可能会增加，单个议题可能涉及的时间变长，这时候对会议进行分类管理很有必要。     不同主题、功能和目的的会议：   · 召开的频度不同：周例会、月例会、季度会、（半）年会、临时紧急会议……   · 涉及的人员不同：经营分析类的会可能需要财务中层人员，组织及人才类的会议可能需要HR中层列席……   · 会议的形式不同：信息同步型、讨论决策型、务虚团建型……   · 甚至连会议需要的精神情绪状态都不同：战略规划会需要豪情满志，经营及财务会可能是如坐针毡，人才盘点会也许是纠结不已……   第二、需要明确一些会议关键角色。   为了让会议高效&愉快的进行，需要明确一些关键角色。典型角色包括：   · 召集人：会议的发起人和组织者   · 主持人：现场主持和串联议题的人   · 提案人：对相关议题进行方案准备的人   · 记录人：会议现场记录和纪要整理   除此之外，还有一个更重要但容易被忽视的角色——护场，必要的时候化解矛盾冲突，调节会议现场氛围。   在很多时候，会议往往只是简单延续或关注了工作职位角色，比如CEO/一号位、人力资源负责人、业务负责人等，而不知觉中忽略了上述“功能性”角色。如果只考虑工作职位角色，这个团队也许能开好向上级/一号位汇报工作进展的会议，但是其它类型的会未必能开好。   第三、共同语言是高效&愉快会议的基础。   要想作为一个群体起作用，聚集在一起的个体就必须建立一套语言体系，以便于设定共同的目标，解释和管理共同面对的事情。如果你和一些有共同语言的人在一起，彼此就会感觉到非常舒适。但是如果和持有不同语言的人在一起，彼此就会感觉到非常不自在，甚至感觉到威胁和攻击。因为彼此无法理解对方在干什么，彼此甚至会看错或曲解对方的行动。   以经营和财务类的会议为例，这类会一般的召集人是COO或CFO，他们有责任去统一会议中常用的词汇/定义/标准。再以战略复盘会议为例，这类会议一般的召集人是CSO或CEO，事先设定好讨论的框架（目标澄清、差距分析、原因延续、计划共识）更能确保会议的产出，而不是信马由缰。   共同语言是会议有效性的基础，会议也是形成共同语言的修炼场。能否使用共同的词汇/定义/标准、共同的思维框架进行讨论，体现了中高层团队的思想纪律性。     说完上述六个方面，最后我们来说说最容易被忽略但事实上最最至关重要的方面——谁在关心公司会议体系的有效性，谁能真正的促进组织在会议管理方面采取有效性行动。   高效愉快开好会是系统工程。参会人一般都会关心自己参加的单个会议的有效性，但是还需要有人关心公司整体会议体系的功能。会议体系是一个公司的“公共服务系统”。这种公共服务系统容易出现集体无责任、集体无力感。   在公司发展过程中，核心领导人和领导团队对整个公司的会议管理体系的有效运行责无旁贷。一方面，只有他们有威信和权力去调配一些资源；另一方面，他们的以身作则信守公约也是关键。     以上七个方面就是拯救“该死的会议”的一些发力点。在任何一点上取得进步，都可能有助于中高层会议的高效愉快。如果能够整合几个方面一起发力，当然就效果更佳。   当然，以上探讨的都还是偏“流程、规则、原则、角色”方面的一些发力点。   有另外一个关键问题不能回避：如果参会者对所讨论的议题缺乏真正的专业了解，那么，不管流程、规则、原则、角色设置和执行得多好，会议也不可能高效。   换句话说，参会者中没有人真正懂所讨论的事情，没有作出决策所需要的“硬能力”，即使能高效地达成结论，也无法真正地解决问题。在这种情况下，一个中高层团队会用大量的时间分享信息、感受、观点以期共同拼图。但是，如果没有有质量的外部输入，则再怎么谈也无法拼出来。这种时候，更有效的做法是要去找到高质量的外部输入，然后再辅以那些流程、规则、原则、角色方面的技巧，达成决策的目的。   最后，我要强调一点，会议的效率是一种感受，但决策的正确性更重要，尤其是对于承担战略探索责任、应对不断变化的外部环境高层团队来说。对于重大事项的决策，效果要重于效率。 关于来源：首席组织官（ID：COO-STRATEGY），是面向关注“如何建立或迭代组织”增强组织能力的创始人/一把手/CEO和核心领导团队成员，以组织、人才、文化、等相关内容的输出、转化、深度理解加工为载体，致力于成为中国企业组织能力增强的赋能伙伴。

懒猫琪琪

感谢分享，说的很有道理。