如何激励业务人员的工作积极性

华恒智信咨询

【客户背景】

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J公司成立于1985年，目前主要从事机床、工具及相关产品的进出口贸易和国内营销业务，自1990年以来，一直跻身于全国最大的500家外贸企业行列开展生产技术合作，在中国机床行业中处于佼佼者的地位。

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经过近几十年的发展，J公司目前不仅提供机械工程项目技术成套服务，公司实现了国际化、集团化经营，与世界上80多个国家和地区的客商建立了稳定的贸易关系，具有较广泛的国外用户和较强的组织国外技术、设备资源的能力。同时，J公司与国内一大批科研院所、重点骨干企业建立了多渠道、多方位、多层次的联合，形成了较强的技术组织、产品开发、成套服务和成套工程项目建设能力，在冶金、轻纺、石化兵器、航空、汽车、机械、电力、交通、电子、等行业，共承接了300多个国家重点基本建设和技术改造成套项目，其中国家重点大型项目20个。

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【问题现状】

近几年，随着入行门槛降低，业内竞争对手企业迅速崛起并提供更多满足客户个性化需求的服务，导致市场竞争日益激烈，J公司在业务资源上的竞争优势不断降低，在企业所占市场份额逐年下降的大背景下，对业务人员的工作能力也提出了更高的要求。

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由于公司一直有稳定的客户资源，长期以来，公司通过业务人员自身努力所产生的业绩份额较低，业绩多依附于以前的老客户和既定项目，业务人员“主动出击”争取到的单子也比较少，公司新开发的客户资源越来越少。

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更严重的是，在访谈中发现，很多业务人员并没有意识到市场环境对自身要求的改变，对公司目前面临的问题持“无所谓”的态度，工作积极性和主动性依旧没有提高。

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【原因分析】

经过访谈以及对管理现状的分析，顾问团队认为，J公司业务人员在新客户开发或拿下大项目等各方面表现出普遍比较消极的工作态度，且公司现行的绩效薪酬制度不仅没有起到激发人员积极性的作用，反而是做好做坏也没有本质差别，主要表现在以下三方面：

1、目标设置不合理

J公司目前有8个业务部门，分别面向国内外不同业务地区，以部门为单位进行业绩考核。虽然制度在名义上规定了业绩目标，但由于在目标设置都是依据集团要求，完全没有具体考虑J分公司的实际情况，规定的业绩目标有的无论如何都是完成不了的，有的吃老本就能实现。这目标设置的不合理，完全挫伤了员工的工作主动性与积极性，大家觉得再努力也不如捡个好实现的区域省事。

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2、激励性不足

薪酬结构中固浮比不合理，由于公司原来是事业单位转职过来的，所以薪酬沿用的主要是事业单位工资定级的体系，浮动比例较低，主要跟资历、年限挂钩。对于业务部门的员工，收入没有与绩效挂钩，而是受资历年限因素更多，导致非常缺乏激励性。特别是有能力、有抱负的年轻员工想要好好干，但由于在薪资上没有很好地对接，干多干少的差异并不明显，也慢慢失去了工作的积极性。

3、缺乏惩罚淘汰等约束机制

虽然上级单位制定了整体目标，但公司制度中却没有明确把业绩责任落实到员工身上，对员工而言，若没有完成当期业绩目标，企业方并没有明确具体处理的约束方案。业绩好坏对员工自身的影响较为有限，缺乏对于未达到目标或业绩结果差的员工惩罚及淘汰机制，即业绩差的员工并不会过多影响自身薪资和未来发展，缺乏约束。

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【解决方案】

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市场环境变化和公司未来发展均要求J公司业务人员的改变，不仅要求员工在工作方式从 “被动”等待转化为“主动”出击，更需要从整体上激发业务人员的工作积极性，激发员工工作潜能。

基于此，顾问团队对激发J公司业务人员工作积极性的设计方案提出了如下设计思路：首先，通过制定合理的业绩目标，牵引员工积极开展工作；其次，一手抓 “激励”机制，一手抓“约束”机制，两手正负双方面作用，激发员工动力，使人有一股内在的动力和要求，规范人的行为，强化危机意识；此外，通过设置特别贡献奖作为J公司激励的重要补充手段。

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1、合理的业绩考核目标

由于上级单位对J公司有较高的业绩要求及目标不均衡的现象。一方面，需要有效的数据支撑与上级单位沟通，尽可能的平衡对不同地区的业绩要求，争取整体达成平衡，不降低上级单位的总要求。另一方面，基于总盘子上业绩目标还是高于目前J公司业务人员的整体能力，而目前公司业务人员又无法让公司业绩在短期内大幅提升，因此，现阶段最好的解决方法就是，让能干的人多干，不能干的人尽量多干，形成一个正循环，逐渐提升公司业绩。基于上述现状，我们建议J公司将业绩目标分为3个档级，A档、B档、C档，分别对应争取目标、额定目标、最低目标，具体的制定原则如下：

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将考核目标分级是综合考虑集团要求和J公司现状的结果，一方面，这有利于让有能力的员工站出来承担更高的目标，起带头示范作用，带领公司其他员工争创高业绩，努力达到或超过集团要求；另一方面，这不会让员工对新制度过于恐惧和排斥，给现阶段能力并不强的员工一段过渡期，逐渐提高对自身能力，使绩效体系兼备适应性和可操作性。

2、具备激励性的提成制度

提成制度建立在与员工考核目标紧密联系的基础上，以不断对员工进行激励和指导，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，公平合理的评价公司员工的价值分配。考虑到达成目标的难度和员工所投入的精力，为了鼓励员工达到或超过目标，将业绩提成比例设计如下：

签订目标	达成目标	业绩提成比例 (注：数据为模拟值)
A档	超额完成比例高于10%	35%
	达到A档至超额完成10%	30%
B档	超额完成比例高于10%	18%
	达到B档至超额完成10%	15%
C档	超额完成比例高于10%	12%
	达到C档至超额完成10%	10%

3、具备约束性的惩罚措施

在制定绩效考核所对应的惩罚措施时，应注意惩罚措施的力度，在明确惩罚目的的基础上，充分考虑公司和员工的可接受性，规范惩罚措施。惩罚措施有几种方式，从轻到重分别为：

惩罚措施	适应情况 (注：数值为模拟)
A. 下调业绩提成比例	未达到承诺档级目标，随着未达到的业绩幅度增加，逐渐下调业绩提成比例。
B. 取消下一年度的业绩提成，只保留基本工资	连续两年未达到承诺的档级目标或实际业绩距离承诺档级目标低于70%。
C. 下调业务人员岗级，降低职位工资	连续三年未达到承诺的档级目标或实际业绩距离承诺档级目标低于50%。
D. 淘汰不合格的业务人员	连续三年低于C档业绩。

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建议为了保证员工对制度的易接受性，开始采取较为缓和的方法，随着制度趋于稳定，逐渐加大惩罚力度以提高约束性。

4、设置特别贡献奖

特别贡献奖是为了奖励具有突出贡献或杰出表现的员工和团队而设置的奖励，是对上述解决方案的有效补充。针对J公司的管理问题和现状，主要奖励事项包括：①开发重要新客户；②拿下重大业务单子（价值X百万以上）；③在面临客户流失或其他重大危机时，挽回或维持与老客户关系的关系等。

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【总结与思考】

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基于华恒智信在激励体系设计上丰富的管理咨询经验和多年的专业研究，在员工绩效的可持续提升机制方面，引入了“四力平衡”理念。“四力”指目标牵引力，工作推动力，行为约束力和做不好的淘汰力，即只有在四个力相对平衡的牵引下，员工绩效才能够得到有效提升。

目标牵引力

目标牵引力，指通过规范对部门和员工量化目标，牵引员工实现“踮起脚尖够得到的目标”，即充分考虑员工的工作能力和公司对业务人员的要求，制定科学合理的目标。目标不应过高于员工可实现的业绩，这容易在一开始就打击员工信心，自暴自弃，使员工放弃要拼一拼的动力；目标也不应完全与员工能力对能，与公司来讲，这没有充分发挥业务人员的效用，与员工来讲，目标缺乏挑战性，起不到应有的牵引作用。

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工作推动力

工作推动力指提高员工工作积极性的激励与分配策略，在J公司绩效体系中表现为其具备高激励作用的提成制度，通过与业绩对等的薪资推动员工投入更多精力，事项更高的绩效。除此之外，常见的业务人员激励方法还有培训、工作级别提升（包括权限、福利待遇等）、管理岗位晋升等。

行为约束力

行为约束力，是从通过制定职业晋升与降级标准，来规范员工行为。

淘汰力

淘汰力指竞争管理，规范员工在绩效表现不好时的处理方法，形成约束机制，强化员工的危机意识。

目标牵引力指明方向，规范员工应达到的目标；工作推动力提高员工积极性，激励员工实现目标；行为约束力明确行为标准，起规范作用；淘汰力规范对不合格人员的淘汰机制，加强竞争意识，这四力相互制衡，才能实现绩效的持续提高。“四力平衡”在管理实践中同时也是非常有效的诊断工具，管理者在准备着手提升绩效之前，首先要认清哪一部分是制约企业绩效问题的关键，并对此做出相应的改善策略，才是完善激励机制的关键。

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