[系统转发] 为什么无能的管理者总被晋升，奋斗的人却不被提拔？

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作者 ｜  Lance Ng   编译 ｜ 张三丰   分享 ｜ 领导者管理笔记「ID：GoToLead 」
1969年，著名管理学家雷蒙德·赫尔(Raymond Hull)根据劳伦斯·J·彼得(Laurence J. Peter)博士的研究结果，出版了一本名为《彼得原理》(the Peter principle)的书。
彼得发现：
“员工如果在以前的工作中取得了成功，就会由于习惯一直被提升，直到一个他们不能再胜任的职位，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。因为在一项工作中有用的技能可能在另一项工作中就没用了。”
彼得进一步指出，如果有足够的时间和职位空缺：
“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的雇员所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
这就是大名鼎鼎的“彼得原理”，有时也被称为“向上爬”理论；被“称为二十世纪西方文化三大发现之一”
这种现象在现实中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。
结果，你总是会在高层遇到一大堆无能的管理者。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞 。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。
我发现彼得的第一点在招聘其他公司的经理时尤其正确。在寻找高级职位的候选人时，大多数公司的人力资源倾向于关注候选人的简历和过去的成就。就我个人而言，我认为对候选人未来的潜在表现考虑得太少了，尤其是当他们跨行业跳槽或工作职责发生改变的时候。
彼得的第二点,我不确定是否每个职位最终将是一个不称职的管理者，但我确实认为，当许多管理者感觉已经达到了工作场所的顶峰或舒适区，他们开始关注“公司政治”，保持他们自己的位置，而不是致力于继续进行工作表现。这些管理者往往只聘用那些能力较差，能力不如他们的人，因为他们担心被取代。
01 晋升的真相 尽管彼得的理论是半个世纪前提出的，但我发现它对今天的企业仍然非常准确。
例如，他谈到了明升暗降的现象。在这种情况下，晋升是一种鼓励，因为最高管理层希望向其他员工表明，他们也可以因自己的工作成绩而得到奖励。
我敢肯定，如果你在企业界呆得够久，你就会亲眼看到：某人因为呆得够久、够忠诚而得到晋升；或者是允许员工晋升的管理扩张——即使在很多情况下，工资并没有同步上涨，但听起来更好。
彼得博士还有另一个关于升职的有趣理论。他认为：
“努力工作和提高技能的效果不如拉动晋升有效。当你的导师或老板提拔你的时候，你升职的速度会比平时快。”
难怪企业界有这么多阿谀奉承的人，想必他们一定也读过彼得博士在20世纪60年代所做的研究。这就解释了为什么这些管理者是无能的——他们并不是一开始就因为业绩而被提拔的。
“管理者(通常)是由自己的老板来评判的，这就解释了为什么管理者们总是忙于向上管理——众所周知，好的领导力体现在管理团队上。”
— Tomas Chamorro-Premuzic，《为什么这么多无能的人成了领导（以及如何解决这个问题）》一书的作者


我个人曾听过很多这样的奇闻轶事，感觉不够称职的人从公司外部空降进来做了高管，因为他们跟对了老板。老板离开后，他们被邀请加入一家新公司，谋求一个高级职位。

02 能力太强的人会被解雇

彼得博士还提出了一个有趣的猜想：
“特别能干”的人“破坏了等级制度”。 我认为这是一个很好的说法，因为你更有能力，从而让你的老板看起来很差劲。
在这种情况下，你迟早会发现自己被有意地排挤或边缘化，因为一些愚蠢的原因或问题。
为了避免这种情况，彼得斯博士建议：
“假装无能，但不要影响工作。”
在布兰登•里德(Brendan Reid)的著作《如何偷走高管宝座:商学院永远不会教你如何在职场取胜》(how to steal the executive throne: how to win In the workplace)中，他分析了为什么不称职的高管总是能得到提拔，以及他如何利用自己的发现，在长达10年的高管生涯中脱颖而出，最终进入了高级管理层。。
他意识到，激情、努力工作、专注于短期结果、让同事们对负起责任——所有这些他以前看重的品质——实际上正在毁掉他的职业生涯。
“在你的脑海里，你的想法可能很棒——其实’你‘是无关紧要的。”
——布兰登•里德(Brendan Reid)，《如何偷走高管宝座:商学院永远不会教你如何在职场取胜》。”
虽然我不确定他所有的建议是否正确，但我肯定会同意他的以下几点:
“人们实际上倾向于吸引、聘用和提拔他们喜欢的人，而不是那些要求承担责任的人。”
每个人都喜欢身边有一个友善、谦和的人。但我要补充一点，里德的理论在大多数公司里更适用，因为在晋升方面，能力并不像受欢迎程度那么重要，尤其是在业务运转顺利的情况下。
在一个大而稳定的公司里，没有人喜欢更努力的工作。每个人都只是一名员工，有时甚至连CEO也不例外。因此，一位积极进取、表现出色的高管可能会让每个人的日子都无法轻松。
但当公司需要发展或陷入危机时，CEO或董事会通常会聘请有能力、有进取心的高管来敲敲打打并做出改进，问责制和绩效就变得很重要。
所以，如果你是一个有进取心的人，最好是加入一家初创公司，开创自己的事业，或者为一家需要扭转局面的公司工作。
稳定的公司往往有擅长建立关系网和建立影响力的人。因为当不需要付出很多努力就能得到结果的时候，管理者们就会倾向于选择那些不具威胁性且讨人喜欢的人。

03 答案在于人性

45年后，里德在他的书中得出了与彼得斯博士和赫尔博士相同的结论。尽管过去了许多年，管理理论也经历了起起落落，但许多不称职的经理如今仍在得到提拔，这一事实表明，时间和经验与此无关。
就像战争和政治一样，答案在于人性。除非公司完全由冷酷无情的数字运营，并由机器人控制，否则在晋升方面，能力和结果总是会受到个人感受和偏见的影响。
所以我们必须非常了解自己，弄明白自己将在哪里发展最适合。如果你是一个非常独立的人，那么就去寻找结果导向型的工作。如果你很善于交际或很讨人喜欢，请去大公司。
感到沮丧或鄙视那些人是没有意义的。说到底，我们需要了解职场竞争的本质是什么。
彼得原理对管理者而言，最大的正面启示是，在提拔员工或干部时一定要着眼于潜力，要高度重视人与岗的匹配，目前所取得的成绩并不能作为提升的唯一理由，关键还是是要看到他是否能在更高的职位上发挥出能力来。
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2、我再一家小企业做的时候，车间主任离职，下面基本没有合适的人晋升，一下子招不到人，一线工人根本没做车间主任的能力，只能从QC中找一个先替代！这就是文章中提到的不胜任的领导，但是通过长时间的磨合和在职的摸索，厂长的协助，最后还是能胜任的，其实这也是培养人才的一个过程；当然这个过程会降低整个企业的效率，当不至于阻碍整体的发展！民企这样的问题很突出，有时候随便抓个优秀员工或亲戚直接顶管理岗

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企业管理岗位一旦空缺，很难有精准的人才马上补缺，或者马上招到合适的人才；所以要用辩证的观点去看待，我举个例子；1、我在一家500强民企做过，他们有20多加分厂，每个分厂的编制基本是一个厂长+一个副厂长或者是说厂助，这样收购新厂或者某个分厂厂长辞职或者由于某种原因被辞退，马上就可以从别的厂调一个厂助去当这个厂的厂长，而厂助从下面的车间主任晋升，车间主任由值班长晋升，值班长由优秀员工晋升，这是个良性循环；

远山行

做事能力只是晋升的比较重要的一方面，人往往会在自己擅长的方面不断自信，往往忽略晋升之后的各种要求和挑战（人际关系、团队管理、沟通管理）。