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[原创] 市场化水平是薪酬竞争力的尺子——薪酬改善的实践分享

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书童

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电梯直达

楼主

发表于 2006-3-27 00:08:00 |只看该作者 |正序浏览

公司老总终于决定找咨询公司来调整薪酬了，作为HR经理，又欣慰又有压力，欣慰的是与公能证明人力资源部的价值，与私可以涨点工资向老婆大人有所交代，而压力则来自于公司内部人员的期望值与可能的落差，万一发生动荡岂不是我之过也，谁让我当初建议老总找咨询公司的。接下来在招标中就产生了分歧，老总是海归，主张用外资咨询公司，于是我们放弃了纵横等几家国内公司，在美世和理实之间我们选择了后者，理由很简单，美世的价格受不了，而理实原来是国内公司，现在作为国际公司，可能更中西合壁一些，当然，这是我的观点，好在最终被老总采纳了。做职位评估时就遇到了问题，我手下的薪酬主管很迷信美世的IPE，一直为没有选择美世作为服务商而郁闷，好在理实除了专有系统外，定制评估系统RCF也不错，能够针对我们这种资产经营公司的特征做必要的因素调整，一番折腾最终堵住了薪酬主管的嘴，他服气了。紧接着就是市场薪酬数据比对，老总发话了，对标企业必须是GE、西门子等国际机电巨头，于是心中暗喜，这下偶的老婆大人会高兴了。这时薪酬主管又跳出来，说前期已经问过美世，对方能提供类似的20家国际公司薪酬调研数据，后来了解到美世的通用职位列表里没有投资管理和资产管理部门的职位，而这恰好是我们公司的核心部门。这时，我们的签约方理实提出采取以GE、施耐德、联想投资、当代集团这些国际和国内投资性质企业综合定制市场薪酬数据，权衡之后我向老总汇报，个人倾向选择理实的薪酬调研数据，尽管没看到这2家公司的薪酬调研数据，但直觉上感觉市场薪酬数据对标如果差异太大就没有意义了，当时还是公心战胜了私心。在薪酬设计的前期沟通时，理实提供了市场薪酬比较报告，单独列出了GE、施耐德等国际公司在华机构的薪酬数据，果不其然，无论是年度固定现金还是年度总现金，我们的中层经理甚至不到P25，真的好可悲，难怪和我一批提拔的中层经理，现在只剩下我一个还在公司硬撑着，据说有2个去西门子的哥们工资翻倍还不止。在对标国际国内公司的综合数据后，我们整体处于P50上下。当时心里一阵吃紧，如果老总听完汇报采取领先-落后政策，那大伙加薪的希望很可能就落空了。好在理实的顾问挺配合的，没忘了提到在诊断时掌握23%的年离职率，在老总面前力陈利弊，最终老总拍板按照P50-P75之间的薪酬定位去设计，thanks,my god。在确定以年度固定现金作为设计口径后，就面临着各层级的薪酬定位的问题。在与市场薪酬数据对标中，中层经理不到P50，而基层员工居然在P50-P75之间，真不公平，难怪在年度调查时他们个个满意，难怪中层经理离职频频，害得我不断招聘填坑，没有竞争力的薪酬怎么留得住人才。最后理实的顾问确定了3—6级采取P25，7—11级采用P50，12—15级采用P75，心里长出一口气，这样的递进率才算是回到合理、公平的轨道。但紧接着我又得忙着对基层员工做适当的保留工作了，好在这类人员在外部市场的替代率很高，不象合格的中层经理那么难找。在设计方案出台后，套档落位又是一番折腾，老总最终又拍板，采取就高不就低的原则，省事了。一个月的项目最终结束了，额头的汗也干了，回想一下还是挺后怕的，如果做砸了，我这HR经理估计也干不长了。回想一下自己的收获，除了能向老婆大人交代以外，理实顾问在项目完毕后提供的tools也算是在专业上的一大收获。总的来说，薪酬方案没有完美的，想摆平所有人的利益是痴人说梦，那么在内部公平力与外部竞争力之间寻求平衡确实是门学问，而市场化水平无疑是薪酬竞争力的尺子，以数据服人就是以理服人。[em01]