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从美联航破产案谈“危机时期的员工关系管理”

龙哥

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发表于 2002-12-17 09:52:00 |只看该作者 |正序浏览

从美联航破产案谈“危机时期的员工关系管理” 员工持股多达５５％的美国联合航空公司，居然会因为员工反对以减薪度过难关的方案而被迫申请破产保护。１２月１日美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表１．３万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上的破产保护之路。　　为了解决财务上的问题，美国联合航空又是裁员又是减薪，导致人力资源上出现危机。企业在危机时刻存在两难的问题，一方面需要员工鼎力支持企业度过难关，另一方面又往往不得不采取裁员减薪以缩减开支。这时如何处理好员工关系，是解救企业于水深火热之中的关键所在。这并不意味着企业在危难中不能采取裁员减薪等削减成本的措施，但是一定要注意在敏感时期缓解敏感的员工关系，取得员工的支持。　　任何企业都希望有良好的员工关系，不希望公司与员工之间出现对立的状态，否则生产力可想而知。然而一旦面临市场环境的困扰，企业不得不缩减经营成本的时候，原本融洽的员工关系会变得骤然紧张起来。这时如果人力资源管理部门不能很好地协调或者出招错误，就很容易闯下大祸。例如，前年英国电信公司面临经营困难时，管理层提出裁减３万人的政策。为安怃员工，管理层对自愿离职的员工开出非常好的条件。最后令管理层大为烦恼的事情居然不是裁员而是留人！因为政策不当，导致军心大乱，居然有多达４万５千人同时提出辞职，大大影响公司营运。这说明，员工关系危机公关其实也是一门很高深的学问。　　今年国内部分行业也出现了不景气，如根据中华英才网最新的薪资调查显示，这几年最热门的ＩＴ行业也出现了首次降薪近５％。想必不少企业也会出现类似美国联合航空的危机，裁员、减薪也将成为常见的事情。随着市场经济的深入发展，人力资源市场的成熟，一方面企业的并购、重组、战略调整变得频繁，另一方面人才的流动加强。企业人力资源管理者除了通常的人力资源管理技能外，还需要学会如何在这变化的时代如何协调敏感的员工关系。　　先说说减薪吧。假设某家公司几年来一帆风顺人皆欢喜，突然一朝风云不测，效益走低出现亏损，千心万苦仍未有起色，冻结薪资甚至降低工资好像成为企业惟一暂时摆脱困境的法宝。高层管理者觉得员工会理解，事实不是明摆着吗？公司没有了，人人都要失业，且不是给他们带来更大的损失？这样的想法其实极其危险，高层管理者陷入三个重大误区。首先便是他们总是想当然认为员工也可以从工作中获得与自己一样的满足感，他们忽视了这样一个事实：高层管理者会为了生意而作出大量的牺牲，同时他们能够从生意中带来更多的精神和物质收益，而普通员工没有。其次是他们认为员工担心失业，但这只是整体上的员工概念，忽视了优秀员工在人力资源市场上其实是稀缺资源，他们会积极主动的寻找更适合他们的职业发展。最后他们错误的认为降低１０％的薪资对员工影响不大，其实薪资作为报酬体系中的重要组成部分，还具有心理和社会学意义，因为它向员工传递了多种信息，远远不止是一种物质酬劳。薪资反映了员工工作行为的合适程度，它是一种认可信号，告诉员工组织对其个人表现的看法。因此，降低１０％的薪资可能对员工的生活不会产生大的影响，却对员工心理产生极大的影响。　　再如裁员，也是非常敏感的话题。管理者往往不善于处理裁员的问题。一则是他们将面对尴尬的场面，熟悉的人要被自己赶走失去收入来源，谁心里都会不舒服。为此他们往往采用简单化的方法草率处理，原因就在于他们不愿面对。再则管理者也忽视裁员对其他人员的影响。公司发生裁员会给员工带来强烈的不安全感，同时员工感受到熟人的同事突然间被迫离开，虽然不是自己，也会出现强烈不满的情绪。公司士气在裁员前后急剧下降，人人思危，以至相当多的人选择自动离开，以求早日摆脱这种不安定的环境。最后更为重要的是，由于裁员导致人手不够，事情并不会大幅减少，留下来的员工工作压力变大，也会影响员工工作的积极性。　　那么，如此多的困扰，企业在减薪裁员时该如何呢？笔者认为可以采用如下几个策略：　　１．区分出核心的员工，稳定他们。核心员工的稳定是组织稳定的基础。在减薪、裁员之前首先得到企业核心员工的支持和理解，一旦企业有何异动，这些核心员工将发挥作用安定局面。　　２．采用应急削减成本的措施必须要有明确的执行标准，不能模糊不清。比如减薪，必须明确减薪的依据、幅度、实施面等。如我所知道的一家上市企业，最近亏损而减薪，他们采取减业绩奖金的方法，有的人从２０００元一下子砍到５０元，有的则只下降１０％，造成相当多的员工冲突，最后员工流失将近一半。　　３．所有措施应该公开，不能遮遮掩掩而形成漫天流言。越是隐蔽的，越是容易引起误解。尽管这些措施让员工不舒服，凡是也要透明化，让每个人了解。就像法律如果不公布就不能得到很好的执行一样，不管是多么难以让人接受的措施，也应该让员工充分了解。　　４．宣导，执行前要晓之以理、动之以情，取得绝大多数员工的理解。这些个策略不一定只适用在企业发生生存危机时，当企业战略调整或者重组之时，我想都是放之四海而皆准的管理技巧了。