[转载] 攻克集团人力资源管理的难关

三思后行

随着集团组织规模日益扩大，组织结构也愈来愈复杂，所涵盖区域遍及中国各省市、所跨足的产业来自各行业，而员工规模亦向上成长。以某集团公司为例，整个集团发展是以运输为主轴，运用水平整合方式逐步对外扩展，行业别横跨海洋运输、铁路运输、航空货运、仓储、房地产、金融、保险、旅游、广告、工程承包等，全集团共有46家专业子公司，508家独立法人单位、238家合营企业，海外有9个代表处，67家独资或合资公司，员工有46万名员工，年营业额为220亿元人民币。这就是一家跨行业、跨区域的大型集团企业代表。 　　面对规模如此庞大集团企业，如要进行有效管理，谈何容易？而人的问题，更难以掌控？但想要让公司持续不断成长，组织持续创新，就必须解决人的问题，集团领导们开始意识到人力资源的重要性，只有实现人力资源资本化管理，建立以岗位、能力及绩效为导向制度，建立高知识、高技术含量岗位参与分配制度，才能吸引更多的优秀人才加入公司及留住更多公司骨干人才，集团人力资源战略方向是必须与组织发展战略阶段一致，透过建立完整职位体系以及确认各个职位所应具备的能力，才能发挥组织核心竞争力， . x- @% F) Y" k0 i: s1 V " H/ j [0 n+ s3 m- U　　但要体现集团人力资源管理战略价值，并非只是建立一套完整人力资源管理体系，还必须有一套集团人力资源信息系统在背后支持。换句话说，集团化人力资源信息系统是体现人力资源战略思想的最佳工具。即透过系统进行人力资源的配置、规划、教育训练、绩效考核、员工自主管理等战略性的目标，实现集团的战略目标。 集团企业所面临的人力资源问题 . ]+ W9 U8 m1 Q* y! j　　1.无法立即掌握集团人力总数据 　　大部份集团企业的人力统计作业大都采用以人工报表方式进行处理，由子公司定期提供相关数据给集团总部，原因是集团公司与每家子公司之间所采用人力资源信息系统并不相同，所使用系统参数（Code）及代码亦不一样，因而造成母子公司之间人力数据无法进行同步整合。对于集团总部而言，非但无法立即掌握各子公司真实的人力数据，在判读数据时，亦容易产生误差。再者各项数据都是由子公司所提供，对于信息来源的正确性，无法进行判断，更无法针对数据进行统计分析。 　　2.无法有效管理集团人才库 , T* ?8 L0 r) w; L; t2 d$ z, ?6 O' o 8 s9 O, j' q8 F* K& h　　面对外部环境快速变化、公司规模快速扩张，不管是横向价值创造或者是纵向价值链(Values- added chain)整合，都需要*优秀人才具体实践。由于集团公司的组织规模日益庞大、各子公司分布的范围广泛、员工人数众多，优秀人才都是散布在各子公司之中，在集团人才库缺乏管理的情况下，集团总部很难发现集团内部优秀人才是深藏于何处，更何况要运用这些人才为组织创造绩效。除了内部人才欠缺管理之外，对于外部人才的管理更是无所适从，更何况是对于内外人才库进行统一管理，这些都是人才库无法同步整合所造成的问题。 ( d6 S: ^) ~6 A5 M9 @' j# G + P1 \5 q. F/ Q/ E3 l/ c　　3.缺乏骨干人才完整培训计划 3 y. u4 ^/ c2 ] % I2 k2 l9 V/ ^9 g. c　　人才培养的速度永远不及市场扩张速度，集团总部如未能订定一套骨干人才培养计划，对于新事业经营或者新版图扩充，都将面临有好的市场机会但却没有好人才的窘境，这也将成为集团发展一大绊脚石。 　　4.缺乏具有竞争力的薪酬福利制度 7 m- ~* ?" o4 g {. D 　　随着中国市场开放，外资企业大举入侵，不仅创造许多新的就业机会，对于中国优秀人才的需求也有日益增加的倾向，集团总部如果不能提供一套优于市场行情或者提供全套(total package) 的薪酬福利制度，面对外在众多工作机会以及频繁的挖角动作，都将无法吸引优秀人才继续留在企业，造成集团骨干人才的严重流失。

dejmd

还是比较到位的，值得学习

shaobao0512

说实话挺有道理 但是操作起来也挺难的。
楼主提供一个参考是可以做好安排的饿

lion_king_414

虽然明基的东东的确不错

小白兔奶糖

学习一下

HRD111

·········································

cicilia520

呵呵

正赜

[em31]

东方剑云

虽然明基的东东的确不错，但是楼主还是有做枪手之嫌

三思后行

3.运用绩效系统，让绩效评核结果公平透明化。 , j0 r6 G0 b. W) V6 `- E) a! K 　　传统的绩效考核指标都是采用人工操作方式进行，不仅子公司无法针对员工绩效进行管理，集团总部无法针对骨干人才进行追踪。运用在线360度绩效回馈(360 feedback)制度以及关键绩效指标(KPI, Key Performance indicate)的绩效管理，让绩效评估结果公开透明化，所有员工可以在线查询个人绩效，领导亦可以随时查询员工绩效目标达标率，集团公司亦可以针对骨干人才的绩效进行追踪，让绩效管理成为推动集团前进的助力。 　　第四阶段：设置集团企业入口门户及知识管理体系，让集团信息透明化以及知识价值最大化。. & c( Z1 s+ }. f& @ 　　设立全球员工入口门户，让所有集团讯息公开透明化，设立全球知识管理平台，让核心的关键技术有系统保留在公司内部，如以上所述，子公司对于集团公司相关讯息，无法立即掌握，透过信息平台的建立，化解彼此信息不对称的问题，再者集团公司对于子公司的关键知识，也同样无法掌握，透过建置集团知识管理平台，让知识从下至下，积累成为集团共同的知识库。 * M5 O8 s* T, v, I3 {. X& i, I; h5 y 6 i. L3 n- F$ Q( M　　集团人力资源管理系统是推进集团企业成长一大利器 ; F8 H9 e. r/ P　　建立一个集团人力资源共享信息服务平台，不能单单只考虑花多少钱购置系统或者花多少人力投入的问题，最难的部份应该是如何让平台能够完全体现集团人力资源的整体战略，如何让所有人力资源的作业流程与企业流程充份整合。以明基集团为例，在推行集团人力资源共享的信息服务平台，前后就花了将近10年时间，当初建立人力资源信息平台的中心思想即是以推广【企业文化】为主，以【信息科技】为辅，塑造一个学习性组织以及营造一个快乐的工作环境，以下为明基集团推动整个人力资源信息平台的六个规划阶段。 % w; U+ D8 n! t2 t　　经过几年的努力，明基集团已经成功地完成整个平台建置工作，将所有的人力资源业务流程、工作流程及知识管理都同步整合在同一个信息平台，员工可以依照各人权限及职务的不同，自动提供个人相关的信息；因员工所属国家或区域的不同，自动转换为各国语言(简体中文、繁体中文、英文)，此平台俨然成为一个全球性员工入口网站，也成为集团公司发展人力资源信息化平台最佳见证。如今随着整个明基集团的快速发展、营收倍数成长就更加证明集团推动人力资源信息平台的策略是正确的。对于其它集团公司而言，或许明基集团的成功经验将可以带来更多的启示。