[转载] 企业组织禁忌的九大雷区

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栏目：经理人独家企划 , T# w/ y, }! Q8 f- F转自：深圳市管理咨询协会执行秘书长 李朝曙先生 ! f; Y; R$ z H一、论雷篇：了解阳光下的“禁忌” 企业存在雷区吗？组织存在禁忌吗？这几乎是一个不需要回答的问题，虽然从来没有一个公司会在入职的时候画一张企业地雷阵之类的地图给新入职的员工，不过在入职后面临的地雷阵的确需要职业经理人谨慎把握，步步小心，通过各种方法去了解这张无形的地雷阵。 [1 K# o; }2 l9 i6 z0 Q 为什么企业会有这一个地雷阵或者组织的禁忌呢？我们知道，从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”的战场。当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输。“零和游戏”的基本内容是游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。这就像坐跷跷板，如果两边都维持平衡，就能坐得稳妥。假如一不小心，就可能使跷跷板的整个结构坍塌。“不肯久居人下”是古代中国对有作为的人的赞美，也是造成企业内部矛盾的根源之一，这一富有英雄主义的话曾激励了无数豪杰揭竿而起。在公司里，不少人的理想也是这样，干多少年以后有了经验和资源就自己拉出一摊来干，或者干脆把自己所在的部门控制起来，让总公司针扎不透水泼不进，搞割据，建立独立王国。比如在企业内的不同群体，在一指对外的前提下，同样也存在这种小范围的博奕，组织禁忌说到底是对内部利益集团的禁忌，这种利益，即包括经济的利益，也包括地位、权力、尊严、面子…等诸多方面。 1 o, v$ p7 A: w从空降兵论企业雷区 2 N/ W; z; v( Y7 H美国电视连续剧《兄弟连》中有这样一句经典台词，德国人在阿登反击中包围了巴斯托尼，C连被派去增援这个小镇。行军途中，正在撤退的部队对他们说：“你们疯了吗？！你们进去会被包围的。” 结果他们得到了以下回答：“我们空降兵生来就是准备被包围的。”这句话一定程度上说明了做空降兵的难度。作为空降兵，你必须清楚：即使你精通兵法，仍然有可能阵亡。对于空降兵来说，最重要的是慎重选择空降区域，力争不要在错误的时间、错误的地点，把自己投进错误的战场，因为那里布满地雷。 有人说，空降兵有一个逃不出的宿命三步，如果你是一个空降兵，意味着你必须深入敌后孤军作战。因此，对于你来说，从天而降、遭遇包围，坚持到被救援，或者被俘、阵亡是你不可避免的“宿命三步”。而对于企业里的空降兵来说，这种“宿命三步”也同样存在。由于看到郭士纳、麦克纳尼、特里·塞梅尔等职业伞兵的成功，国内的空降兵行情也一度十分红火。但是很遗憾，上课的伞兵CEO 中竟然无一人能逃脱阵亡的下场，可见企业雷区确实无处不在，职业经理人不可不慎。

东方剑云

说得好！[em17]

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从企业潜规则看企业雷区 雷是隐蔽的，因此，企业雷区与潜规则有着千丝万缕的联系，从博弈论来看，任何一个组织中的个体，在潜规则和显规则之间，其行为具有多种策略选择，而各种不同的选择带来的收益与付出的成本均有所不同。针对同一利益的博弈，理性的个体应该选择那些使双方利益最大化的均衡策略。从整个组织来说，人们选择遵守显规则能够促进组织的持续和有序的发展，但从局部的小群体来看，由于单个的个体之间往往只重视眼前利益或局部利益，结果在面对利益采取策略时，往往选择了潜规则而不是显规则——法律，因为他们认为前者的收益更大。 ( S$ i. c* A& U! @ : w. T2 S4 d: ?, m, n4 j潜规则与显规则最典型的体现就是人性和制度之间的选择与均衡，由于人性本身的缺点，可以派生很多潜规则。比如，在很多企业，都把“任人唯贤，以人为本”作为显规则，但是人都有情感倾向，这就容易导致用人上的任人唯亲，形成谁忠诚，谁跟自己交情深就提拔谁的潜规则。当一个企业的潜规则足以使人无法生存的时候，必然给企业带来巨大的祸患，形成巨大的雷区。

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四是人品存在一定的问题，诚信与公心不足。尽管有各种人力资源测评软件，但是空降兵的人品却是不能通过测评而发现的。“做企业先做人”这也是联想老帅柳传志的名言。作为空降兵一定要有较好的职业素养，人品一定要过硬，试想哪个老板愿意招一个人品不好的人放在身边，岂不是引狼入室？诚信是最基本的做人原则，公心，以企业利益为重，只有这样才能说是具备了基本要求。 9 V, Y: v! ~) L0 ^0 U 虽然我们强调与提倡柔性管理，但目前的中国企业又确实不能离开经理人管理上的铁腕和强硬作风。企业的改革、体制的创新、文化的重塑，一切都需要铁腕来保证实施。这就造成了空降兵与企业的矛盾所在:一方面没有哪个企业欢迎空降一个铁腕的领导人;另一方面，中国现阶段需要的还是独裁型的领导人，因为只有这样的人，才能提升企业的执行力，这样的人才能治理好问题多多的企业。所以在多数情况下，空降兵触雷在所难免。 & e8 g, x' D+ K: Z' Z+ }$ K/ R @5 c 9 w" d; {" t2 H9 S& s * b6 A2 G4 f5 R& C, s从嫡系论企业雷区 f& Y6 W) e) ~! a0 m& K( Y9 x2 T5 D美国人说，一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在很多公司，你会发现一些莫名奇妙的部门或者职位，他们的名称不但难以“顾名思义”而且简直是“匪夷所思”，这些人的地位排列并不低，而且工资待遇比谁都高。这一定也是嫡系。邦尼人力定律告诉我们：1个人1分钟可以挖1个洞，60个人1秒种却挖不了1个洞。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。 9 M3 u, s# a5 f2 [9 { 8 R/ Y- u: g1 u9 h' `' [7 G民营企业的老板，开始创业时都是靠兄弟几个拚命拼出来的，当时的年代，缺少制度，没有规定，大家凭着口传心受，凭着义气团结在一起。一群人中最德高望重、胆大心细的成为了“大哥”，一切由大哥当家，兄弟们商量着办。如果走运的话，大哥的眼光比较独到抓住了机会，公司越做越大，大哥变成了企业家，兄弟们成了元老。如果此时兄弟们不能适应这种变化，庸人集团形成，嫡系也就产生了。 : X$ y7 S, w r( @0 I . m S# n$ X! m, u1 x6 S& Y老板要培养亲信，日久天长“嫡系”自然产生，“嫡系”可能并非权力至上的人，但影响力和左右力非同一般，具有很普遍的“磁性”。“非嫡系”一般是看不惯“嫡系”唯老板马首是瞻、狐假虎威的做派，于是，“嫡系”与“非嫡系”的斗争也就成了办公室派系斗争的大主旋律。可以说，与嫡系合作是需要一些艺术的，稍有不慎，嫡系就是企业内部响声最小威力最大的那个雷。 $ e9 ]7 Q# u$ K" \2 T0 a' K 权力的影响不一定来自老板或公司高层，也可能来自老板周围的“嫡系”，以及一些所谓的低级权力参与者。“民主”在任何企业都会发生作用的，有的时候老板并不是决定命运的惟一因素，“下面人”决定往往起到关键作用，这就是闷雷。 由于嫡系的存在，企业内久而久之会滋生出很多的庸人集团。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。一名称职的教授因为嫡系的关系被提升为大学校长后无法胜任。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。一个组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞，形成庸人集团，庸人集团简直就是企业的布雷集团军。但是无数事实证明，职场上的“空降兵”往往很难实现软着陆，落地之后水土不服，束缚重重，陷入企业内无休止的纷争，不能集中精力来改变企业现状，最后只能因业绩不佳黯然离去，其中最主要的原因就是庸人集团的干扰。

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一些空降兵因为四个“搞不清”，成为了盲人空降兵，两眼一抹黑稀里糊涂就上阵了。这种空降兵一是搞不清自己的角色。企业给你的职位与你希望你扮演怎样的角色未必一致，稀里糊涂以为自己了不起，结果往往被扫地出门。二是搞不清老板会给你哪些支持。在邀请空降兵加盟之前，企业老板往往会作出诱人的许诺。一旦老板的承诺不能兑现，便怨天尤人。空降兵面临的地形往往比长官的承诺更复杂。三是搞不清自己有几斤几两。空降兵的第三个搞不清是不知道自己有多少斤两，所以在降落的过程中可能迟迟不能落地被地面部队扫射阵亡。四是搞不清自己“什么时候该进该退”。作为职业经理人，空降兵已经在企业里实现了自己的价值，就要考虑适时退出，如果迟迟不知道退到营救阵地，等接你的飞机开走了，就只有束手就擒，在敌军监狱苦度余生。 ) v& o) o4 _/ l/ c7 \ / K& J& ]) ] [8 F/ z. B4 j3 _2 f9 c　　成伟管理顾问公司赵世文认为导致空降兵离职的主要的、深层次的原因，从企业和空降兵个人两方面都有一定的责任，从企业角度来讲，主要有以下六个方面深层次的原因： 一是企业治理结构不健全，空降兵权力不到位，工作不好推动。企业的管理水平比较低，缺少健全、合法、合理的治理结构，人治为主的现象较多，企业内存在老板的无形影响、存在某些潜规则，企业员工惯性的唯老板马首是瞻，老板的权威高于一切，有意无意地更改空降兵的决策，导致空降兵无法发挥作用。国内某著名IT企业花500万年薪聘请的跨国空降兵壮志豪情地到位后才发现自己做出的任何决策，都要经过老板的认可，自己并不是来真正治理企业的，而仅仅是参谋而已，最后黯然离职。 二是期望值过高，认为高薪聘请的空降兵无所不能。企业花费高昂的代价聘请了空降兵，对引进的空降兵寄托了很高的期望，把空降兵看成是“救世主”，希望空降兵能给企业带来天翻地覆般的变化。殊不知空降兵也不全是全能冠军，可能在某一方面见长，其他方面未必擅长。 6 g9 H8 W0 W' C: @ * R% `4 z+ _4 o( }- B, L三是急于求成，短时间内就要见到成效。一般情况都是企业在经营不理想或者急欲突破某个发展瓶颈的时候聘请空降兵，无形中就存在一种“急”的心态，恨不能几天之内就见到成效。殊不知“不积硅步无以致千里”，空降兵不一定是本行业出身，总要有一个了解、熟悉的过程。看到短期内出不了成绩就产生心灰意冷、上当受骗的感觉，在双方之间埋下不信任的种子，导致分手。 + X: L- t6 i) l5 F0 ]. v k& l 四是企业老板存在矛盾心理，不能完全信任空降兵。希望高薪聘请的空降兵全面负责工作，给企业带来新的变化，又恐其能力不足，不能带领企业达到理想的彼岸；希望其推动变革，改变企业原来不良工作作风，又恐其实施变革引起内乱；希望空降兵带领企业管理上台阶，引进新的管理理念，又恐其理念水土不服，不能达到效果。结果是犹豫不决，半信半疑，使空降兵的改革方案不能完全落实。 . ~& ?/ N" m2 W# t( X1 s五是企业中存在改革的绊脚石、拦路虎，不支持变革还会众口铄金。企业经过多年发展总会有一些资格比较老、从底层干上来的员工，但是随着企业的发展能力已经渐渐地不适合未来的发展要求。引进空降兵后，如果心态不好，他们可能就会产生受到威胁的感觉。为保护个人利益就会自觉不自觉的产生抵触情绪，就会到老板那里诉苦，指责空降兵的某些行为更有甚者会诋毁空降兵。“谎言说一千遍就成了真理”，久而久之，老板开始对空降兵产生不信任。 六是企业缺少合理的绩效评价手段，绩效与激励不匹配，或者绩效考核不兑现。某些空降兵到企业工作一段时间以后也取得了一定的业绩，但是由于评价手段不公正或者难以达成一致，激励方面就会出现问题：原来讲好的不兑现，或者是得到的奖励与个人期望达不成一致，最终双方分道扬镳。 从空降兵个人角度来看，某些个人问题也是造成其离职的主要原因：一是空降兵角色定位不准确，在经营管理过程中经常出位，时间久了就会树敌过多必然阵亡。作为空降兵到企业中去本来就是进入一个全新的环境，面对多种未知数，对自己的定位没有清晰的认识是大忌，一定要明白自己能做什么，不能做什么，现在能做哪些工作，哪些工作要等条件成熟才能开展。二是心态不好。空降兵在企业中一定要处理好四大问题：一个中心，两个角色，三个代表，四个基本原则。即一定要坚持资本或者企业利益为中心；一定要处理好空降兵的角色和老板的角色；一定要明确自己代表谁的利益，自己的、老板的还是企业的利益，这样在处理某些事情上就能抓住核心；同时作为一个合格的空降兵还要做到不与下属争利，不与同级争功，不与上级争功，不与老板挣名。“淡泊可以明志，宁静可以致远”，在空降兵身上也是合适的。三是工作方法不得当。很多空降兵已经形成了一定的工作作风和工作习惯，到了新的单位后还刻意地坚持原来的工作作风、原来的行事方式、原来的经营理念，与新单位不能尽快地融为一体，不能采取灵活的手段，灵活处理各种问题，久而久之也是必死无疑。国内IT行业翘楚联想早就形成了“入摸子”一说，也就是说引进的新人不管你有多强的能力都要认同联想，只有在认同联想的大前提下，企业可以为你改模子，而不是要你来改模子。