告诉你一个真实的“绩效考核”（精彩连载，我将陆续上传）

linda888

企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”，是什么？ 8 Y3 C7 s( t; B w. l7 k市面上的培训和文章反映了大多数人对这个问题的看法：企业缺乏对绩效考核的工具的了解和掌握。翻翻各个HR网站上有关绩效考核的文章，就可以看得出来。 - J8 P5 [+ a3 ]' _" h5 ^/ ]- z$ C) p 然而，事实真是如此？ * e* O9 z5 C {" R 因为工作的关系，自己有机会观察不同企业的绩效考核实践，也帮助一些企业设计和导入过绩效考核体系，有成功也有失败，个中滋味，非身临其境不能体会。 5 |1 |+ [8 B1 E4 Y对于咨询人员而言，项目的不成功给自己带来的沮丧是难以名状的；对于企业HR而言，做绩效考核所承受的压力，也只有自己才能体会。 4 x' }8 s6 T- G3 B3 {) C 对于开篇提出的问题，自己一直在苦苦思考，直到现在，仍然有很多困惑。然后有一点几乎可以肯定，就是市面上有关绩效考核的林林总总的“答案”并没有回答或者解决HR的“问题”。 $ }. ?5 u0 S) j# m. X) D* Y 可能有人会问：你是否能给出困扰HR的问题的答案？我也不能。每个企业都是独特的，因而管理问题并没有现成的答案。更重要的是，笔者囿于自己的视野和能力，对问题的分析肯定存在不正确的地方。这里谈谈自己在实践过程中的一些感悟，希望能够给大家一些启发。 . I' t& L. o- H* w # w& W# |/ D* T有一点是笔者可以肯定的，就是这里提供的的分析视角，肯定能够让你有一些新的体验。 - u8 S6 j/ B: e5 [2 N ! p |6 J8 B2 S! v# w9 D: v4 d* q 5 J l+ T" T0 l一、错误的不是答案而是问题本身 5 }1 Z, W, ?* i' S: i$ ? $ C9 Z% _& y& {市面上HRM的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，当真是屡败屡战、屡战屡败。 绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题本身？ 0 n2 k+ r6 a; Z, w1 u3 ~6 \培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。HR经理受到误导，对绩效考评的认识存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误，它使我们的目光偏离了企业的现实。 : |$ h7 y+ D2 _, ?3 T2 G6 M跟很多HR经理经理接触的过程当中发现，他们心目当中的完美考评包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。下面就拿前两个方面稍做分析。 , K9 ^2 H5 A; k* C) ~; H1 V; s1、员工要满意。 $ e* Q2 j9 s* q 5 o) Q& ]8 n+ n' e4 K- T2 zHR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。HR经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？ 虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。 ' q5 f. V# K+ z5 L4 I 另外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才能创造效率。这越来越被证明是认识上的一大误区。很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会，也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰是相反的。 ) _+ `, F5 n' Z* H# b0 t7 H6 Q 关于满意的追求甚至表现在部门间相互评价当中。然而不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色，比如财务部门。如果大家都对它满意，恰恰最可能是因为它的工作没有做好。这时追求满意，正是舍本逐末。[EDIT]用户“linda888”于2006-5-19 11:50:28编辑过此帖。[/EDIT]

水流云

继续，是大家想要看到的！

ITHR小兵

V G 写得非常好，请继续。顶！

傲世逍遥

谢谢分享，继续。

天天需要你

写得很好！！！谢谢分享

lijun3140

继续

归昀

还有玛？？？？？

拍砖就是有理

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wnrs

继续阿[em13]

linda888

上一部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾。既然这是普遍现象，那么这个就不是真正的问题，而是我们解决一些真正问题的基础。 . S! p4 M3 f9 g- ^6 L9 N; u3 g 从自己的亲身经历和咨询实践当中对于不同的管理者的观察，都让我有这样的感触：在这个管理秀层出不穷的年代，人们对企业家和企业的认识，都陷入很大的误区。开篇之初我就提出，消除HR在绩效考核实践当中的困惑，必须要跳出绩效考核本身，因为这里面涉及到对管理的最基本的认识。所以在这个部分，我们抛开绩效考核不谈，稍事休息，来闲聊聊有关企业家和企业的话题。 9 w$ u: k8 i- z. A( c" _7 B（一）、被供上神坛的企业家 1 i: W" k+ S( `5 D这个话题正好可以从韦尔奇先生的中国行说起。没看电视，所以不了解各路豪杰跟韦尔奇先生的对话场景，只是在新浪网上看到了相应的对话内容，说的难听一点，牛头不对马嘴。这里没有丝毫贬低韦尔奇先生和各位嘉宾的意思，事实上，他们在事业上取得的成就确是值得我们景仰。但是我们看到，由于时间的有限，对话成了“对话秀”。往往韦尔奇都还没有理解问题的意思，对话就结束了。 ) n) i7 l6 s" }" x) Y! R- y7 c6 D. D 1 w' U# p/ B+ _% p) j/ Z2 z& J记得当中有一位嘉宾的问题是做人和做企业的关系，对于这个典型的中国式问题，韦尔奇显然都没反应过来。至于汤姆森如何盈利的问题，不知道反映的是李东生先生在此问题上的焦躁心理，还是对韦尔奇先生的过度崇拜？ : `6 k: N0 ~, Z" F, D/ v: H' y把韦尔奇先生的中国行放在更大的背景下，我们可以看到，外优秀企业家受到关注的程度太高，媒体在其中推波助澜。看各类报纸杂志的时候，我总觉得有些媒体恨不得把企业家的一句话、一个行动背后的深刻含义都给发掘出来，让我联想到狗仔队。这样带来的一个大恶果是，渐渐的，人们开始相信，企业的每一步发展一定是企业家深谋远虑的结果，以至于当直率的企业家说出真话的时候，反而会引起舆论大哗。 7 S+ O* ?9 D) Y6 P5 u% Z下面摘录了两段有关华为任正非的报道，相信大家看看就知道我上面的话的意思。 4 ^# I8 P0 T9 F+ E“人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他说的‘狼’一样，对市场的近于‘血腥’的利润或者‘血腥’式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出‘冬天’的预言。 但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：‘当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。’” 6 y9 ]7 ^( e3 b: M; u5 b “……记者再问任正非华为未来的发展重点，任正非的答案更令所有的公关人员都出一身冷汗：‘我们也说不清重点是甚么。我们未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。’记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：‘不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。’” * A8 B% K. o" _/ C) L 任先生的话透露出一个真理，企业的成功永远是努力和运气的结果。媒体对企业行为和企业家行为的过度阐释，对企业家言行与企业成功之间因果关系的过度追求，使得大众逐渐远离事情的真相。 / ~ B+ W! G9 X8 h# N9 g8 E / Q- z# I+ d3 h& D9 y7 ~; A! R : {2 Y6 I* k7 L- Y' L 5 _. H" P! x: s( @8 S 4 U9 w8 O/ h# t( o/ T , d/ y) x, ?( u# z ~+ u4 Y: t: O （二）、有“问题”的优秀企业 % v1 L( w, q9 ]# b: z* |9 z1 ~! s" n ) N7 s/ }9 m. T9 n最近有关三个优秀企业的讨论吸引了大多数人的眼球，不幸的是，讨论的话题似乎都很沉重，看看标题就知道了：“海尔员工自曝管理内幕”、“丑陋的戴尔”、“联想不是家”。这其中关于戴尔的责难最多：“某IT媒体以《丑陋的DELL》作为封面文章，用系列文章激烈鞭撘戴尔。有的媒体则以《戴尔：无情的印钞机》的文章揭露出戴尔是一个‘具有绝对竞争力的残酷竞争组织’。戴尔在中国一些舆论中被描绘成‘没文化的企业’，没有‘价值，责任，企业的社会责任’。‘运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性’。” 9 N6 m7 f: e- [- T5 f; d9 s! u 2 [, t \8 @* g6 K% Q" q8 B参与讨论的人或愤慨、或惊讶，对于作者的观点一般都持肯定的态度。在我看来，像海尔这么大的企业，一些规章制度在执行的过程中出现些“形式主义”的地方，是完全可以理解的；联想裁员更是如此，企业从自身发展的角度来重新安排员工，本来就是天经地义的事情，当然可能整个裁员的方式和策略可以安排的更好一些；戴尔就更是企业与员工利益冲突的典型，注定要忽略人性、温情的的独特运作模式，本就是戴尔作为一个“组织”成功的关键因素。 在戴尔的案例当中，员工的不满是最明显的。媒体不遗余力地报道，其潜台词是，员工满意应当是企业追求的重要目标。事实真是如此吗？ % d7 p- N' d s6 s; b工作应该带来快乐，这听起来很合理和人道。如果工作给人带来快乐，工作通常都能取得很大的进展；如果某人能从事给自己带来快乐的工作，无疑是一种难得的优待。因此管理者应该采取一些措施，以便企业大多数员工能够从工作中得到快乐。对“工作应该带来快乐”的合理解释到此为止。但是，如果向前多走一步，把这个令人向往的目标变成一种令人讨厌的要求，以至于有些人开始相信工作给他们带来快乐是他们的一种“权利”，这时，“工作应该带来快乐”的说法便颇成问题。 0 D4 E5 ?& {2 `* t$ A+ j( h作为企业，一定是注重成果的。注重成果并不是下三滥的公司这样做的，事实上，在所有管理得有条不紊的组织中，在所有创造出色效率的组织中，都能找到注重成果的原则。员工满意在很大程度上，只是管理研究人员和媒体关注的重点，因为它已经不是企业有效运作的基础，而包含了太多的价值判断。 2 T5 |$ F3 R) [* l& Z6 ~（三）、从哪个角度来认识企业的问题？ 现时还有一个非常突出的问题，就是优秀企业在很多人的眼里，只剩下“规范化”的优势。很多人对于企业问题的分析和判断，也基本是从这个角度进行：某某企业的的管理不规范！！ ( N {' ]: r# Q) D, I 我们究竟应该从哪个角度来认识企业的问题？我的朋友古董先生有一段话表述的非常精辟： _' z. ?+ |7 p5 s2 M7 n ( Q+ z. x; ~" v# k# ^- u对于企业管理问题的判断：我们使用什么价值判断标准，就会发现什么样的问题；没有了价值判断标准，就会将一些看不惯的现象，当做严重的问题来看待。事实上，绝大多数企业都存在着独自为政、沟通不够、冲突不断等等问题，在这些“问题”很轻微时，其实都属于“合理存在的问题”，这就象人体中总是存在着“合理的细菌”是一样的道理，只有当这些所谓的问题严重影响了企业某一项成就时，它才会真正的是企业管理必须修正的问题。 你可以使用很多价值标准来判断与衡量企业，譬如利润观、效率观、股东价值观、发展观等等，但唯独不能使用自己虚幻出来的、理想化的“规范观”，通俗点说，就是企业不能为了规范而规范。事实上没，一些看似井井有条、管理规范的企业正在遭遇着危机，而一些看似管理混乱的企业却拥有持续获取利润的能力，这个事实表明的是：企业的效益和发展与规范管理无关。 管理存在的问题，并不是在“规范”这个层面上来认识的，而是在“目标、效率或效益”层面上来认识的。