[转载] 优良绩效：一切尽在把握

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在一家绩效欠佳的高科技公司中，新上任的人力资源部主任匆忙出台了一项变革措施。他全力以赴，力图改变整个公司的经营状况，然而他忘了一个致命的因素：他不是CEO。 + }+ w8 g V: S7 W q; T; U　　 　　人力资源部主任的意见，员工完全可以置之不理。于是，在极短的时间内，他不仅疏远了员工，也疏远了管理层。60天后，他离开了公司。 W( n2 C; l0 r" Q) N3 ?　　 / c& T8 L' c' b6 }3 b/ l　　他的继任者似乎深知其中的奥妙。他没有急于全面改革，相反，他审时度势，寻找自己力所能及的突破口。他发现了生产过程中的某个问题，于是他以一种低调且花费不多的培训项目成功地解决了这一问题。 ) V0 r+ ~" m+ L# d- K　　 　　短短几个月之内，他就凭着成功绩效跻身于最高领导层。他的成功无疑打动了管理层，于是经理人纷纷向他讨教成功秘诀。渐渐地，这位人力资源部经理用于提高绩效的各项举措便在整个公司范围内加以推广了。 7 @* i( {9 B2 U/ M2 M% p# T+ K' L+ N　　 1 O) a1 @1 W7 ^5 R* t/ v, Y　　Jac Fitz-enz是加州Santa Clara的Saratoga研究所的创始人。该研究所旨在研究切实可行的提高绩效的策略。他举了上述这个例子。他提醒人们，高绩效举措并不局限于高级经理人。所有经理人都可能制定出提高绩效的举措。一旦取得了成功，这些举措即可推广。 　　 　　IBM全球服务公司的James Cortada说，这些举措关键在于“找对一个突破口”。除了人这一至关重要的因素之外，其它重要因素还包括设施、系统、程序、市场、技术和竞争。当然，在决定尝试哪一种项目之前，经理人必须对企业文化与企业氛围有所了解。 ( P y4 H% g S/ w' C: C( B g& o　　 5 t/ k! s* Z! R; D, U+ v T　　业界风起云涌，竞争激烈，技术日新月异，因此，切实提高员工绩效已经成了各公司备受欢迎的一项举措。 2 J& h$ z( \ l0 M. k. p' Z　　 　　Cortada也赞成这一看法。Cortada是位高绩效观察家，同时，也是《ASTD培训与绩效年鉴》的编者之一。（ASTD即美国培训与开发学会）。他发现，在一种“不排斥变革的企业文化里，产品、实践和程序都会发生迅速的变化。”我们从中可以吸取这样一种教训：加入变革者的行列。 ( U3 ]8 {4 m9 |( ]; |　　 # s8 H1 N) F: ]8 v: k　　Saratoga研究所的Fitz-enz提倡脚踏实地的方式：力所能及地变革。一方面，经理人有权变革，有权改变自己权力范围内的绩效。另一方面，经理人有一定的局限性。经理人应该明白这一局限性，并不超越一定的局限性。这就是成功的人力资源部主任与失败的人力资源部主任的不同之处。 　　 　　金科玉律 & k) B. m( Q. O　　 " Q9 a* i/ w7 k0 W- W4 z9 R　　能否取得高绩效的关键在于你如何对待员工。“如果你不尊重员工，你就无法实现提高绩效的目的。”Fitz-enz说。“公司其实就是社会的缩影，所以，与人相处时，应该具备一定的技巧。当然，这并不意味着，你不需要严格要求员工。但是，记住，己所不欲，勿施于人。” 　　 　　一些硅谷高级经理人之所以被解雇就是出于这样的原因。每一个案例都有一个共同点，那就是：这些经理人在技术能力上并无缺陷，但是，在为人处世方面却有一定的缺陷。我们可以从中吸取这样一个教训：你待人越好，绩效就越好。 / P; a% }9 W: v1 O( j0 m9 t8 m* y　　 　　在他最近出版的一本书《人力资本中的ROI》中，Fitz-enz这样写道：“所有的论据都表明：人与人之间的关系是员工绩效的基石。”他说上司——“不仅应该为员工指引方向、提供支持，而且应该为员工提供发展机会”——是能否取得优良绩效的关键。上司可以通过调和员工的态度与能力，将员工视为平等的个人，以实现这种“关键”性的转折。 ' L2 q6 p0 M: q0 h1 ]　　 　　在评估员工绩效时，经理人应该着眼于员工的智能、精力和投入程度。应该考虑员工的学习能力，与人共事的能力，与人分享信息与知识的能力，团队精神和实现目标的渴望。 　　 ( O! Q7 u5 K/ {' b2 i1 p7 G　　除了这些关键的因素之外，注重绩效的经理人应该注重个人与众不同的个性。员工最拿手的是什么？在什么情况下，个人才会发挥最大的潜力？让某个员工望而却步的是什么？什么样的挑战能产生积极的效果？个人最宝贵的财富是什么？ . N) D7 |$ B: I3 M　　 ; G1 l' ~: z1 q; r! C/ h6 b, J　　寻找这些问题的答案，并将其付诸实践是成功的绩效管理的基础。管理过程中，个性化程度越高，效果越佳。

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奖励与认可 9 _9 d% M4 ?$ M/ `2 O8 s) f　　 　　尊重员工、尊重知识造就了一种奖励机制：即经理人何时、如何强化高绩效。 / D: n# s0 [! G/ A. j: }5 D$ t　　 ; v4 q/ E: k+ }- S6 _　　一般说来，适用于公司范围的奖励机制总是一成不变的（如奖金，到表彰大会等）。然而，经理人完全可以形成自己独特的奖励与认可机制，完全可以根据目前员工的需要做适当的调整。这样一来，经理人不仅表明了他们了解自己的员工，而且懂得如何激励员工。 　　 1 q1 B* E- W6 h8 U0 U; a t　　Wilson集团（这是一家专门从事奖励机制设计与实施的咨询公司）总裁Thomas Wilson提出了自己的观点：“经理人并非真的没有希望了”。对于那些希望提高绩效的经理人而言，以下就是基于Wilson公司专有知识与经验的战略计划。 　　 2 Y0 N1 F ?# f- n: K2 ^& i1 n& H3 {　　确定你所在的部门在公司中的地位，明确使命，为实现公司的目标和策略而努力。明确你所在的部门在公司成败中扮演的角色。 　　 　　将部门策略作为部门与个人绩效的评估标准。 　　 　　确定员工的作用，这样他们才知道自己对于提高部门绩效是否有贡献。 　　 　　告诉员工工作的职责。 　　 1 E7 c- S7 z& @6 b; c# k　　实时评估，实时分享结果。这是来自体育界的经验。计分牌不仅能够培养兴趣，而且有助于保持兴趣，同时，它还能够激发参与者与旁观者的热情。 7 U9 S: s; U* G! k2 ^　　 　　建立有意义的奖励机制，鼓励提高绩效，实现公司目标。 　　 　　有效的奖励比对于工作的认可更有效。它不仅会影响到员工未来的行为和态度，同时它也能促进人们更好地完成工作，改进工作方法。 & i; ^4 m. [! q+ J: K　　 " a4 G1 h7 L0 N. `) N- f　　奖励的积极作用已经得到Wilson的认可。这些公司之所以能够取得成功就是因为奖励机制在改变企业和引导企业中起到了积极的作用。 　　 　　Wilson发现行之有效的奖励机制“会改变企业的基本精神，业主与企业成员（员工）之间的关系，同时，还能够提高企业竞争力和企业活力。” 　　 & o3 b2 \8 K1 l) h　　另外，还有一些企业共有的特点。它们的奖励制度深深地植根于日常运作中。由于绩效最终取决于人们的日常工作，所以，经理人应该好好把握机会，保证各个重要阶段的工作效果。我们不能忽视各个阶段的优秀的工作绩效。 　　 　　为了提高绩效，经理人必须解决两个问题：满足高层管理层的需要，满足下属的需要。管理有方的经理人知道，单枪匹马是成不了气候的。