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如何做一个有绩效的好雇主

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书生

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楼主

发表于 2006-6-13 11:02:00 |只看该作者 |正序浏览

[color=#8B008B]怎样才算是一个好雇主？企业只要对员工关怀体贴，给员工很好的薪酬福利就可以成为一个好雇主吗？好雇主和绩效之间有什么联系？这是管理界一直在思考的问题。[/color] 　　著名人力资源顾问公司翰威特的调研结果很有意思：“最佳雇主”和其他公司相比，有更加出色的经营业绩。同时他们的另一个发现也非常耐人寻味：单纯地对员工“好”是远远不够的，这并不能保证企业获得好的业绩。　　马赫（Eric-YvesMahe）离开SUN系统公司就任CA公司北亚区副总裁时，他面临的挑战非常严峻。　　创立于1976年、总部位于美国纽约州的CA是全球最大的IT管理软件公司之一，在对待员工方面一向有着很好的名声，曾经多次被评选为“IT行业最佳就职公司”以及“最受工作母亲青睐的公司”。小到为员工提供免费早餐，大到有各种各样的福利，包括为员工及其家庭成员提供免费的健康医疗保险和牙齿护理、惠及员工及其家属的医疗津贴制度、为员工继续深造提供的经济支持和学费报销制度等都体现着CA的“关怀”。　　在很长一段时间中，CA对员工的“关怀”确实带来了良好的业绩，然而随着时势的变迁，两者之前的联系似乎中断了。在马赫上任之前的几年，CA在全球遭受着业绩下滑的痛楚。马赫上任之后很快发现：有些员工并没有把工作“当作一件严肃的事情”，他很惊讶：为什么公司对这些人这么宽容？让他们这么多年还能留在这里？另一个数字也让他感到触目惊心：人才流失率50%。以“关怀员工”闻名的公司却留不住人。　　14个月后，马赫可以轻舒一口气了，三个季度以来，CA中国公司的业绩连续增长，并且员工的流失率已经降到6%。他是如何做的呢？　　在沟通中把握公司脉搏　　马赫来公司以后开的第一次会议，就是向管理层强调员工的重要性。即使战略定得再好，要想成功，一定要有得力的人才能执行下去。　　从重视“人”的思路出发，首先就要营造一个很好的工作环境和氛围，这要从沟通做起———当时公司既没有正式的沟通机制，也没有非正式的沟通机制。　　马赫和管理团队每两周定期开一次会，在会上不仅会讨论具体的业务问题，也会谈一下其他的问题，比如“在这里做得开不开心啊？”之类的。另外马赫还会不定期地邀请一些员工一起吃饭，和他们聊天，同时也让他们了解公司发生的事情。每天在上班时间以外马赫大概还会花一个多小时和员工在一起，会参加他们的活动，比如打羽毛球甚至卡拉OK什么的。通过这些，可以摸到公司的“脉”。　　其次，公司还有一个很重要的活动———每个季度向员工发放一个调查表，员工回答的时候都是不记名的。通过这样的调查公司可以了解员工对目前的情况是否满意，包括对薪酬是否满意、对职业发展是否满意以及对管理层的一些做法有何看法等。　　再次公司还设立了一个意见箱，员工有什么意见都可以放进去。很多员工通过这种途径发表意见，大到在这里工作是否开心，小到洗手间装修之类的问题。公司每次看到他们的意见都会给予反馈。　　第四，要把公司正在做什么，正在往哪个方向走这些信息清楚明白地告诉员工。比如公司把媒体对我们的报道都贴在一个地方，让大家看看外界是怎样看公司的。市场部也把他们做的活动，已经做的和将要做的，贴在另外的地方，让大家了解各个部门都做了哪些工作。　　CA每年年初都有一个启动会，以前只有销售人员参加这样的活动，马赫来了之后改变了这种形式———不单是销售人员，所有的人都参加这个活动，所以CA北亚区第一次中国内地、香港、台湾的全部300多名员工一起到桂林开这个会。一是培养团队精神，二是让员工们更加清楚公司的战略。这个会一个部分是培训，另一个部分就是大家分成不同的组，讨论不同的主题，然后到台上去表达。　　“工作是一件严肃的事” 　　除了要营造好的环境和氛围，还让人们努力地工作，谁努力工作谁才能留下，不然的话，公司就需要采取一些果断的措施。比如，让他离开。　　对不同的人，衡量他们的绩效的方式是不同的。对销售人员来说，比较容易，看他们卖出去多少东西，拜访了多少客户，今后有什么打算等；对于营销人员，就看他们是否搞了一些营销的活动。在建立一个好的工作环境和氛围的同时，非常重要的一点是要把管理流程搞得很严谨。公司每周对员工的绩效和态度进行考核，这样很容易就看出谁做得好，谁做得不好。　　考核之后还必须采取果断行动。　　去年9月初，公司对人事安排进行了一次大的调整，占员工总数20%多的人被要求走了，因为他们的工作态度不好。两周以后，公司做了一次员工意见的调查———听听留下员工的看法。有意思的是，员工对这次调查的参与程度提高了40%，他们对公司各项活动的参与程度提高了17%，对公司的满意度提高了26%。　　让这些人离开，是个艰难的决定。但是你必须意识到你在管理一家企业，有业务方面的要求，要和其他企业竞争，还必须对其他员工、合作伙伴和客户负责。让那些人走其实是对留下的人负责。同时人毕竟是人，所以对待离开的员工还是要有“人情味”。　　接下来，就该考虑对留下来的员工，如何实施有效的激励措施了。　　两个多月以前公司开始实施一个“明星员工”计划，要在团队里创造一个奖励好员工的氛围。公司设立了钻石奖、金奖、银奖和铜奖。每个部门的经理每个季度把部门当中表现最出色的员工报给管理层，第一次评选有18名员工得到了这个奖项。奖金并不高，主要是一个荣誉。但是得到奖的员工都很珍惜这个荣誉。另外公司还有一些其他的奖励，比如一个部门中有人休长假，办公室的其他人就把他的工作默默接下来，对于这样的人公司也进行了奖励。　　人才就像花一样　　占员工总数20%多的人离开后，公司又补充了10%多的员工进来。如何让他们融入CA呢？　　马赫说，人才就像花一样。把他们从一个地方移到另外的地方，要仔细地巩固培育的土壤，这样才能让花开得好。让新来的员工接受公司的文化，要给他们一个适应的过程，而不能采取强硬的方法。另一方面，新来的人尤其是担任管理者的要以员工身份参与各种活动，而不是作为一个领导，高高在上。