[原创] 绩效考核表，执行过程中发现很多问题，请大家一定帮忙！

owenfang

公司以研发为主，只有30多人，研发占70％左右。每季度考核一次，出现如下问题： T. i* W/ e! `, u! f3 c1.员工认为公司group leader打分标准不一致，所以各部门的评分结果没有可比性； ! d7 M( \4 o: U' n O2.group leader认为没有可参考的标准，评多少分不好掌握； 3.老板认为每次打完分都差不多在6－8分，说明不了问题。 员工绩效考核表 被考核人姓名： 岗位名称： 所属部门 ： 直接主管： 入职日期： 考核期限：季度 + |/ z: h' R& p1 j( I9 s8 i, ^( F ! n X7 E- E! d Y4 G; e评分标准说明： ; w2 E! g) q8 C9 X1-2分 急需改进：表现出严重违反该项评价指标的具体行为； 3-4分 有待改进：表现出违反该项评价指标的具体行为； 5-6分 合格：有具体行为证明在该项评价指标中表现合格； + ^9 K2 ^( V- [" ^ c+ r7-8分 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好； ! R. A, \8 S3 Q* ~. o2 e9-10分 优秀：有具体行为证明在该项评价指标中十分出色； 1 a1 t2 |$ r# U- U考核项目 考核细则 自评分（10分）直接主管评分（10分） ( `0 T! b" |& M7 N工作态度A（30％） 出勤,出席会议记录(30%) 服从上级工作指派(30%) . d3 x# g8 K8 V% j: L工作态度 工作总结准确真实,计划认真周详(20%) 工作的积极性、主动性和创造性(20%) ( H+ }* q4 D* I3 P3 r小计得分 岗位技能B（20％） 4 |8 I6 {1 ~3 m/ x+ ?熟悉本岗位职责范围 (30%) 掌握本岗位工作流程并遵照执行 (40%) - I) z7 |9 w. j掌握本岗位所需的知识和技能 (30%) 小计得分 8 [ ~! R/ m, j, O工作效果C（50％） 按时间要求完成工作(20%) 2 F9 S8 z! f1 @' k, |( ]/ H按质量要求完成工作(30%) 1 K1 l( n. b4 ]$ @8 ?与客户的沟通合作及对其提供帮助或服务的满意度(20%)工作无遗漏,无差错(30%) 3 I: l" q! e9 \小计得分 9 | H$ p/ V1 q: Z" e% Y! w/ z$ |; W 0 b9 v% T% b& G3 J考核结果 总计得分( X = A*30%+B*20%+C*50% ) 考核表格如上所示，请诸位高人、版主一定要指点。helenmxh@hotmail.com

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既然有研发性为主，那么公司的目的性就非常清楚，而且公司较小。是否可以尝试用目标管理法呢？就是制定目标责任书，研发量要达到多少，制定出目标责任书，相当于是计划绩效 最后，计划完后，与各部门签署目标责任书，就要开始实施了，当然中间过程需要监督和纠编，最后绩效考核时，根据目标责任书的完成情况，进行考核，之后兑现奖罚。 ) n* C% e# K$ H! z; A清楚明了

猴儿哥哥

目标管理是个好办法，但这样就不能固定进行季度考核了，因为不可能所有项目都恰好的季度结束时完成，而对于技术类和研发类的工作，在完成前是很难考核进度的。如果要在不修改考核体系的情况下改进,有以下几个办法可攻参考 % |3 e) l9 p% j) f1、大多数分数都在6-8分 体现不了绩效差异，是因为有心理学中“趋中效应”在作怪，可以 + {8 l; Y: A, w$ g6 @3 q' q) \一、加强对部门主管培训，认识考核误差； 二、将评分等级从奇数个等级调整到偶数个等级，并都确定对应的一个分数，比如以前是不合格1分、需改进2分、合格3分、良好4分、优秀5分5个等级，现在调整到6个等级，可以部分限制评“中间分数” 三、给予每个部门具体的强制分布限制，规定一个部门主管能打百分之多少的优秀，但这个必须要看有多少下属，太少的话没有意义 2、没有具体的标准，对于等级评分法都会出现这种问题，但可以部分规避，方法如下： # S; k& @# Q0 x( P7 g一、对于工作态度的考评要对不同的等级进行详细的描述，我最近给我们生产中心设计的考核表中积极性一项的描述如下“按三个等级评分①对工作不挑不拣，充满旺盛的工作热情满分②常规工作无须指导、新工作或临时工作需监督得3分③遇困难就灰心丧气，较懒散，对工作挑挑拣拣避难就易得0分” / ~) [) V# R1 y4 U+ [二、考核分为性质考核、过程考核、结果考核，态度是属于第一项，在大多数企业考核中都有但权重非常小，而很少有企业对能力进行考核，因为一是能力考核不好描述不同等级的行为表现，二是现在有胜任力模型和人才测评，里面包含了能力测评。所以，一般都不用能力考评，有些能力比如协调性我们都把他归入态度考核。 三、对于很难横向比较这个问题是比较容易解决的。不同的部门领导对平分标准的把握是不一致的，但是对于这些部门领导的考评应该是由研发部门总经理一个人考评的把？那么，我们首先要确定部门领导和部门的绩效，这个考核我们可以很容易设计。然后有两种方法了调整。一、平均分调整。二、发奖金包再在一个部门内进行分配。 本来还有一些，但是现在没空了~~~~下次继续

huan1028

其实大部分的岗位考核都是何以用KPI的,对于研发人员的KPI,其中设计很多指标.在HR经理人2005年7月和9月刊上有两篇比较详尽的描述,值得参考

huan1028

其实大部分的岗位考核都是何以用KPI的,对于研发人员的KPI,其中设计很多指标.在HR经理人2005年7月和9月刊上有两篇比较详尽的描述,值得参考

zengyuanbo

此表各项评分没有量化,很大方面是由评分者的主观意思决定,与实际会相差很远.应对A\B\C各项再进行尽量化才行.

seek

这个只是比较原始的工作评价,不能叫作绩效考核.

owenfang

我个人认为KPI不太适合我的公司,原因如下: * `0 m$ c8 c+ W# ]/ N* [- D1 ~. ]1.KPI执行需要一个良好的管理基础； 2.KPI指标,尤其是研发人员的KPI指标不好分解,分解完了,数据收集也会成问题； 5 N/ N3 s- W7 k) a' L3.一个指标可能由几个部门共同负责,最后出现扯皮现象. ; V5 |, D; `2 k' _- }0 |个人拙见,请指正.

mrmayou

对于这种打分考评的方法，弊端太多，结果不公平，既然你们研发人员比重较大，建议采用项目管理考核方法。

苹果AAA

没有说那个企业适合不适合KPI，如果没有量化的指标，如何考核？如何打分，只是凭借group leader的主管喜好么，这必然带来员工的不满，还是量化指标比较好，考核指标的制定虽然永远都不会全面，但要慢慢完善 我建议“： 1、人力资源部协同主管制定考核指标，由部门共同完成的细化指标，划分责任，然后再由员工确认，有分歧的地方可以再修正或协商，由此确定下来的考核指标打分，员工也不会有什么意见。 2、员工应有及时知情权，有申诉的权利，根据考核指标确定申诉的合理与否，有则改之