[原创] 我与老总关系的微妙变化1

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也许因为做了太久的无业游民吧，刚进入现职公司时，所有的感觉都非常的良好，精力充沛工作充満热情，见到谁都觉得非常可爱。相对公司死气沉沉的工作氛围，我是那么的魅力四射。同时，我也在思考着一个问题：为什么公司所有的员工看上去好象都没精神呢？见到新入职的员工漠视不理，都是一副事不关已，高高挂起的神态。潜意识告诉我，这里的员工懒散、不积极、没责任心等。 : F5 x( X' J/ E8 k( O- M6 q记得入职前的面试，跟老总谈得很投机，通过交流，他的一些好的理念和思想吸引着我，他很睿智、健谈、一双极具洞察力的眼睛让你在他面前不敢有半点的谎言。他与我畅谈创业经历和他的一些背景，让我知道他至今还在不停地上进、不停地学习――他于北京清华大学就读MBA课程。对清华有未了情结的我，特别祟拜“清华生”，于是乎，这老总在我眼前的轮廓越来越清晰了。初步给他的评价是：他是一个好老总。 通常的面试一般两次就能确定，但我们前后约谈了三次，用他的话说，那就是对我的一种负责任，他不想草率地用人。想想有几分道理，也就默认了。但最后一次谈工资时他叫另外的一个人来与我谈，这是个敏感的话题，通过几次的交流我们似乎建立了一些“友谊” ，我也觉得不与他直接谈好点，谈钱伤感情嘛。虽然公司给出的待遇与我的期望值有很大差距，冲着他是个好老总我接受了这份工作。并且，抱着十二分的热情去工作。 9 A$ t) y2 i( n8 V他很尊重我，公司内的大小事务他都来与我商量。有员工离职他与我谈留不住员工的无奈，有“回锅肉”员工回来工作他会高兴地对我说：“看来公司还是有一定的吸引力嘛”。他非常支持我的工作，只要是我提出的一些建议，他一概采纳并付诸行动。我真的很感谢他对我的信任，但信任背后承受的压力也就越越大。因为他的信任，我要背负更大的责任。我很赞同他的这种用人方式：你的心有多大，我就给你多大的舞台。 我拼命地投入到工作中，希望尽快进入角色。我以最短的时间阅读完公司所有的文件和资料，问题出来了，公司的制度、文件、资料很多，但就是缺少一个整合。零零碎碎，没有体系。看得出来，每一任在职员工都有在公司留下一些资料，这些资料中有一定的含金量，但没有被用起来。我把这资讯反映给了老总，并建议成立一个文控中心，对所有的文件进行规范化管理，让一些好的文件、资料内化为公司的财富。他说：公司是存在着很多问题，希望你作深入的了解，发现更多的问题，并对症下药一一去解决。士为知己者死，得到他这样的肯定，我庆幸自己当初的选择没有错。 1 X0 U; O; ]& j9 g# B端午节来临，老总问我该怎样庆祝（以前这是行政部做的工作，而这次行政部的建议又只是发粽子），我觉得公司员工间的沟通不多，特别像现在新入职员工过半，更应多点沟通平台。而且公司以前从没举办过什么文体活动，为了增强员工节日的气氛，也为了增进新老员工间的认识，我建议公司以茶话会的形式庆祝端午节。老总很赞同，要我着手去策划，可以办联欢会，并告知只要员工开心不用担心经费。行政部持反对意见，说什么公司不适合举办什么活动，端午只是个小节没必要，如果办也会办不好等等。在承受比较大压力的情况下，又是初次办这样的联欢会，员工的参与意识不是很强，联欢会几度有点冷场，我怀揣战战兢兢的心情直到晚会结束。自我感觉效果很糟糕，但老总给予了极高的评价，他说：这是公司有史以来最好的一次联欢会，虽然不是最好，但对于公司来讲是个很大的进步。而且，黄××（行政主管）不是持反对意见说办不好吗？现在她不是不攻自破吗？这评价我知道有很多感情分在里面，我内心既惭愧又高兴，我心情复杂着。 9 z4 `) O# N8 A) R# n7 ]7 x, ]入职近一个月了，我需要对公司的现状做一个诊断，然后才能对症下药。对于工作风气、公司的团队协作精神、员工工作的懒散、积极性不高、没有责任心等做个调查。满意度调查的结果让人觉得很诧异，大部分员工既然对自己的工作职责不明确，没有工作目标，他们也不知道自己做什么才叫好，什么才叫不好，工作随意性很大，有些看似A岗位的工作内容，（未完下续）[EDIT]用户“zhoumaofei”于2006-8-23 15:35:05编辑过此帖。[/EDIT]

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（接上）但B在做，很多工作都是领导（或老总）口头临时安排组合的。工作结果也没有一个标准去衡量好与坏，工作过程也欠缺监督与指导，职责极其不明确。责任不明确就造成互相推卸责任，工作拖拉、责任心不强等现象了，需优化组织架构。 每个月各部门都有做上个月的工作总结和这个月的工作计划，但计划只仅仅是一纸计划，没人去跟踪落实，很多工作虎头蛇尾，只能持续三分钟热度。有计划没人去跟踪落实比不做计划所带来的负面影响更大，所有的工作只做形式，雷声大雨点小，这方面涉及到公司的一个执行力。公司人事行政方面做得很不好，人员变动、管理、招聘、薪酬都是行政部的工作内容，没有分工所以比较乱，迫切地需要加强。 组织定位模糊，没有组织架构，有些部门和岗位工作重叠，多头领导。各岗位工作权责不明确，位轻权重和有职无权的现象严重，公司一些奇怪的岗位和名称随处可见，存在着因人设岗的毛病。各部门缺少协调、沟通，有点各自为政的意味，工作流程相当混乱，各部门的配合能力很差，同事相互间你是你、我是我，咱们井水不犯河水，人际关系很糟糕。应多搭建一些沟通平台，供员工交流、沟通。 . D* {+ B9 f0 k公司发展方向不明确，没有目标管理，更不要谈什么愿景了。这就是造成员工工作没方向，没有奋斗目标的原因之一了。好些工作是：老总有个什么想法，马上付诸行动，到实施的层面员工才知道是怎么回事。除了一些常规的工作，员工只能“守株待兔”，员工也习惯了这种安逸的工作方式。这样一来，员工只接受来自最高领导的信息，对于部门主管的指令只是半信半疑，这显示公司的管理水平存在着很大的问题。 人才流动大，公司在选才、育才、留才方面做得很不好，各部门用人需求不用通过审核程序，只要老总批了就可组织招聘，而且用人原则是：“先德后才”，但实际操作过程中又违背了这一宗旨。只要你看上去老实、憨厚、要求的薪资不高，就有可能被录取。公司所有应聘人员的面试都必须通过老总，由他来做最终把关人。虽然公司强调：“要人尽其才，让每位员工体现个人价值，并让员工在工作中能有所收获。”但没人定期去检查下属的工作，及时对其工作中的不足进行指导和帮助。以上是通过调查得到的信息。 : G) H9 R- y) @+ M我找员工访谈，是希望印证《满意度调查分析报告》信息的真实性，我从两个方面去和员工交流，一是，您认为公司领导风格怎样？二是，你对公司的薪酬福利是否满意？但员工从内心深处发出的声音又是另外的问题了，如下： G; H' Q2 p$ s6 a) N$ M问题一：您认为公司领导风格怎样？员工回答如下（员工的原话）： . f$ ~/ ?# e) F, c% r! r1.适当为员工多考虑。 2.公司很多承诺无法兑现成为“空头支票”。 5 y. D) F& ~- ]5 `- `3.公司领导言而无信，只接受意见不改善，不能因岗授权而是因人授权。 0 C7 {% a ~- K4.薪给大过随意化，关系比能力更容易加薪，这样造成人才流失较大。 : M7 `7 P l# p9 J5.现在公司管理似乎处在一个瓶颈，突破这个瓶颈，未来美好。 6.在评判一个员工的时候要注意其工作结果，不要太干预过程。 % `8 O' P U' Q- I, n3 f7.某些同事只顾讨好上司，忘记同事之间也很重要。 6 O& @; [* O; l8.做领导该做的事，不事事干预，应做到职权分明进行目标管理。 9.坚持自己的正确理念，而不受他人（更上级）干预。 ' S3 {# q. m( |" D- ~+ x$ {10.理念先进，管理透明，公平公正，奖惩分明，目前公司管理方面“阴暗”的地方较多，原则性不强比较随意化。 ; n& Q) W) {5 n11.能听取员工的合理意见，能推出内部论坛让员工畅所欲言，全方位听取员工的心声。 12.说一不二，三思而后定夺的大将风格，领导应一诺千金，在做决策时不能“情绪化” ; Z$ T- g# H$ v, T13.及时解决该解决的问题，不“拖拉”，应快速反应提高工作效率。 8 r" y7 T7 x! }+ E! [14.组织、纪律，目前组织与纪律方面很差，行政方面应加强执行力度 ) Z! p# N5 S/ j* A0 D5 z15.民主化与先进的理念相结合。（未完下续）[EDIT]用户“zhoumaofei”于2006-8-23 15:34:35编辑过此帖。[/EDIT]

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（接上） - i4 D- I( u2 [" z0 B16.善于吸取员工意见，果断，英明。 " Q. q, h* ` f2 X* C& k问题二：你对公司的薪酬福利是否满意？员工回答如下（员工的原话） 1.基本的社会保障、补贴类，如：住房、节假日休息，由于设计部工作原因，休息不太正常，加班的福利是否能调整？ 2.公司没什么福利，很多员工入职几年了既然没有加过工资。 ' M3 g7 o* U6 N3 n4 V+ K( G3.公司应该完善薪酬福利制度。 4.没有按劳动局的规定执行；员工做满一年理论上应该加薪，请参考《劳动法》。 ( S7 ? }5 @# X& I8 g5 g- ~5.结合公司实情，做出合理福利措施，增强公司凝聚力。 6.建立完善社保机制，尽快落实购买员工社保。 7.如果公司有辆中巴车定点接送员工就实在完美了。 " X- H* `% f6 i/ H5 f4 `8.健全一些奖罚制度，公司有哪些福利不清楚。 9.最基本也要帮我们买社保 10.欠缺社会保险及劳动合同，应该建立合理的体系，以发挥人员的积极性。 针对以上问题，我冥思苦想了好些时日，公司所存在的问题都是领导者的问题。公司体制和机制方面有很大的问题，缺少科学合理的制度和工作流程。当然，最关键的还是老总自身观念方面的一个转变。我把这次的调查报告整理好给老总，并附上我的改善思路给他参考，他看后找我去谈了一次，要我具体做一个改善方案给他。他一再强调，人力资源管理他不懂，希望我这专业人士能把这块做好。对于员工的一些意见，他持保留看法，不作评价，但我能感觉到他的失望，他一直想在员工群中树立好的形象，而这样的评价出乎他意料之外。 9 l/ x8 I! s, \- _/ L% `2 _我向老总说：在做员工满意度调查的报告中得出，反映公司行政工作做得不好的比例较高，当然，之前也有其他部门的主管反映过行政主管的能力问题，有几个同事说过“这样的人既然能让她在公司混一年多”，个中道出了几多无奈。对于这点我也讲了下我的观点，我们不是唯才是用吗？对于行政主管这水平我真的不知怎么去评价，她也与我交谈过很多次，我也指出过她很多做得不足的地方，她总用老总不同意、老总不批准、老总舍不得钱来打掩护。难道真是你老总不支持她的工作？否则，我不知道公司为什么要留她在公司做？我问你一个问题：“是否只要听话，不论其有否能力就可以在你身边工作吗？”，问题有点尖锐。 结束谈话后我回到办公室还是想不明白，但唯一说得通的就是：公司也许需要这种“小女人”去背后监督别人的工作，并打小报告给老总。所以她把公司所有员工都得罪了，唯独取得了老总的信任，你能奈我若何？不管这些了，赶紧起草工作方案，我的思路非常清晰：第一步就是成立人力资源部去系统地做这工作，先从工作分析入手，因为工作分析是人力资源管理的基础工作，关键且重要，然后透过工作分析进行定岗、定员、定编，把公司组织架构框架搭起来。再深入到培训、招聘、薪酬福利、绩效考核等这几个模块的工作。 8 u( @" t( X) j3 I \方案交上去没多久（十分钟不到），我被召见，并告知方案通过，就照我的方案去做。我估计他并没有看我的方案，我的方案十分钟是看不完的，更别说审核了。当时有股顺利过关的喜悦感，但接踵而来，更大的是“劳动成果”得不到欣赏的沮丧。是信任还是不负责任抑或是正如他自己说的“这方面我不懂”， 这我无从知道，也不想去考究，最终还是要感谢他的支持，我将更加努力工作来回报他的信任。最后我说：如成立人力资源部，那以前的行政部将合并或取消。如行政合并到人力资源部，我将不会用她，老总说到时再说吧。 # W- h- u# G7 i W. A8 e我开始部署招聘的相关事宜，但这过程中我与他有点小摩擦。我计划周六去人才市场招聘，他刚好出差在外没办法审批我的申请（因为公司大小事情都必须他审批签字后才有效），他电话里叫我找采购部他的一个同学代审。我觉得这程序是错的，我们不能用人唯亲啊，一个采购员以什么身份去审批啊？就以你同学的身份？我当时就这么问他。我接着说：你的高度应该不至于这么不相信人吧？如果你要他做你没在公司时的代理人，你可以任命他为副总或其他什么高职位啊。他说这点他承认是错的，以后调整过来，这样让我觉得很欣慰。（未完下续）[EDIT]用户“zhoumaofei”于2006-8-23 15:36:30编辑过此帖。[/EDIT]

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（接上）开始招兵买马，人力资源部的工作暂由我兼管（我时任总助一职），在招聘过程中我与老总的用人原则产生了意见分歧，就各部门用人为什么不能由部门主管决定用与否有了一次比较激烈的争执。我主张用有个性的人才而不用“很乖”的庸才，他持不同看法，他只要求员工忠诚就好。当然，忠诚并工作能力强的员工是上上选，但我们不能一味地只要求忠诚而忽略能力呀，这样在很大程度上是对自己的不自信嘛。我比较直，说话的语气和措词比较尖锐，忠言逆耳，苦口良药，我觉得在他身边能直言的人少，为了公司我豁出去了。 这次争执相互都有点不悦，但事后是老总迁就我，找我去再次交流，并就用人方面他作了让步，人力资源部的人员由我决定。他说工作中并不怕与我争吵，争吵才意味着负责任，但有个前提，以后要吵我们两个人关起门来吵。他这做法让我觉得他很有大将风度，而自己却“小肚鸡肠”了，当然我也有承认自己言词过激，请他不要放在心上。他这样做，对我的虚荣心而言是有了一定的满足，因为我得到公司老总的尊重。 / \) ?. L5 C* X. H8 B2 _& s. C整个招聘还算顺利，广州做人力资源工作的人才还是比较多，申请的编制岗位陆续到职，但最后在薪酬专员一职他来跟我说：目前公司人员过多，有点人浮于事，招聘工作暂停。我说如果这样的话人力资源部的工作将比较重，他说那就加加班吧，对于这点，心中虽然有所不高兴，但还是接受了这一事实，终究他是老板，企业是他的，我还是明白自己的身份和角色的。暂停就暂停吧，前期工作辛苦一点也没什么嘛。 ! [ ~" B. E' s我对新入职的三位同事（还有一位是以总助身份入职，协助我工作）做了短期的培训，下步工作就是做工作分析，我们针对工作分析这工作交流了几次，他根本就没意识到工作分析的重要性，他一直迫切地想先做薪酬体系和绩效考核，想要立杆树影的效果，其他工作也许有可能，但人力资源管理绝对没可能有立杆树影的效果，人力资源管理各模块工作是个长期而持续的工作，何况薪酬设计和绩效考核必须通过工作分析后提供相关依据才能进行。 I5 C5 P- e$ o" x9 t1 z就要投入到实质工作中了，在这个过程中我不无担心地找老总谈过几次，说出了我的顾虑：我们成立了人力资源部，所有的工作就要系统地去做，避免头痛医头，脚痛医脚，要改善以前补丁式的管理模式。既然我们的工作计划与目标已经订出，一般情况下都不要去打乱或中止，我不想计划跟不上变化。其二，人力资源管理对公司来讲是一个新事物，也可以视之为一种变革，这需要你的高度关心与支持才行，面对人力资源工作，老员工们也许会感受到一种压力：对既得利益和地位的威胁。其缺点很明显：他们更加渴望事业和薪酬的稳定，习惯于以前的管理模式和工作方法,不欢迎甚至反对变革，害怕承担风险。在这样的心态下，他们可能不再热衷于提高自身的知识技能，不再积极地学习，而是更加努力寻求维系与你的良好私人关系，希望以此来弥补自身能力的不足。其三，公司现在在制定游戏规则，我不希望破坏游戏规则的是老总你，因你是最高统帅，没有什么可以制约你，有的只是你对企业的使命和责任，这也是最关键的一点。 在交谈中我一针见血地挑明问题，隐隐地感觉到老总有点不快，但为了工作我必须这么做。我表明这样做是为了公司好，在你身边说你好的员工太多了，很多时候也就导致你受他们的一些误导，如果我也一味地奉承你，那人力资源工作可以不用开展了，因为没什么作用。他对我说：我肯定会遵守游戏规则的，也会通力配合你的工作，你放开去做，什么地方需要我去协调的，我会尽量去协调，让你没有后顾这忧。 这既是“圣旨”又是承诺，本应高兴才对，但我内心并不乐观。老总真会如他说的那样从始而终地支持我的工作吗？这点我真的没有多大把握。“冰冻三尺，非一日之寒”他如果真如他说的那样，公司现在也不会存在那么多的问题。我相信以前也有能人贤士入职过公司，我会不会步他们的后尘，这就是我担心的。事过几日，我再次与他就工作分析前相关工作进行探讨，并要求他主持开个动员大会，说明工作分析的重要性，他一再鼓励我说，让我不要有大多顾虑，放心大胆去做就好，不要还没做就泄气。想想也是，也许我的忧患意识太过严重了吧，事情可能真没我想象中那么复杂呢。（未完下续）

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（接上）动员大会如期进行，但老总的表现与我的期望太打折扣，他是老总，我不能要求他具体说什么，但他在会上的讲话，就意味着我的后续工作将会很坚难。我一再强调说这次工作分析是一项很重要的工作，可老总在会上的“保守”发言根本就引不起员工们的重视。 《工作分析调查问卷》他们填得面目全非，收到的讯息少之又少。没按规范填写《工作分析调查问卷》的人员我打回去要求重填，但有些人不配合，说什么没时间填写，有人干脆就说不填。也确实，仓库在盘点比较忙，但这也不是不《工作分析调查问卷》理由啊，盘点是工作，我这也是工作啊。我把这观点用电话向老总反映，他说：他们是很忙，你让他们盘完点后再填写吧。并很明确地说我在这个时候不该让他们去填写这东西，你没见他们在仓库盘点的辛苦样子，他们那有时间填写啊，他这回复让我有点不理解。 我直奔老总办公室，他刚从仓库检查盘点回来，并把问卷给我。我直接就问：老总，你这样做人力资源部的后续工作很难坚持了，你是否觉得有收益的工作才重要，象工作分析暂时看不到效果的工作就不重要了呢？老总这次较真了，直言不讳地说他感觉不到工作分析有多重要。这也许就是他一直藏在心中的真心话吧，他确实不知道工作分析的重要性，而且他又再次说起，其实很多工作（如薪酬和绩效考核）可以先做。他的观点就是：抄袭其他公司的一些制度，“拿来主义”的好处在于可以马上拿来用，我们为什么要做工作分析呢？我向他阐述了其他公司好的东西不一定适合我公司，每个公司的制度、政策要根据公司的自身情况量身定做才行。这次我们都没有让步，闹得不欢而散。 虽然问卷收效甚微，但我有两个补充方案，一是，面谈法，二是，工作日记法，通过这两个工具做进一步的跟进。我把工作计划再次作修改，并把工作修改内容告知老总，他没有回复我。我们一方面在准备员工面谈和工作日志的前期准备工作，一方面在等待他出差回公司后，我需要再次与他好好地交流，尽量让他明白并透彻理解工作分析的作用。当然，还有我策划的一个户外拓展训练活动需要他确认，他不在公司，好象什么事也做不成。 7 |5 p& E: n' X$ }7 {很意外，在快下班时营运总监来找我，递给我一份他的辞职信，要我等老总回来时较交给老总。他可是跟老总打江山员老级的有功之臣哟，公司数他最具权威，老总也非常赏识、仰仗他，为什么选择离开呢？我试着挽留他并与之交谈了很久，以前对老总的一些管理手段还有所怀疑的话，现在一一得到印证了。他离职的原因是：一，他薪资福利待遇；二，是老总的用人原则；三，是老总不授权；四，是老总事事干预；五，是他有名无实。他还告诉我，在我没入职之前，他也提出过几次离职，但都被老总的真诚留下了，这次趁他出差离职是因为再也不想给他任何机会了，这表明他离职的意向非常坚决。 通过电话我向老总汇报了这个情况，并如实向他陈述了营销总监所反映的情况，他否认这些问题的真实性。我觉得作为一个老总应该敢于承担责任，而不是推缷和逃避。他说他没有逃避，而且是勇于面对。公司核心人才的流失难道不值得我们去深思吗？他说他非常难过，会试着进一步去挽留。其实，留不留那只是“面”的工作，我们需要从“质”的层面去思考这问题才对啊。每次交流时我总有指责他的意思，在这次，他也许颜面上又挂不住了，他只要求我对外封锁消息，一切等他回公司后再作处理。 $ x& m e# l" \0 J* ^他回公司后使我们再次产生了争执，工作分析没完成，他既然要我先做绩效考核，这等于在沙漠上建高楼一样危险，是不可取的。他的观点是：我们可以借鉴其他同行业的考核方法进行考核。这点我赞同，但我们公司的规范化管理能跟上别的公司吗？公司连组织架构、岗位职责都不明确（很多人不知道自己什么职务），我们怎样去制定KPI指标？绩效考核必须建立在工作分析的基础上，为什么不等到工作分析完，编制岗位说明书后再进行绩效考核呢？老总的这种跳跃式工作方式我不赞同，我们不能头痛医头，脚痛医脚。但他坚持己见，固执得不留余地。他是老总，有能力承担错误决策所带来的后果，我只有执行。但我能预料到这样的考核不可能有效果。到时责任在我，而不会在他。通过这次争执，我重新审视老总的高度，也许我真的高估了他的水平，也高估了自己的能力。 # n4 A- v' Z, K$ b（未完下续）

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（接上）让我清楚意识到我们之间微妙关系变化的是缘于一次周例会，各部门主管参会，会上我再次强调了人力资源工作与各部门通力配合的重要性，有个主管打了一个比喻说：公司的现状就如一台拖拉机，而人力资源工作就如奔驰，相互间根本不匹配，我们不能把人力资源定位得太高。我正想说这比喻不贴切，被老总打断了我的话，说这是公司的实情，并说时间问题这会不能太久。之后，通过手机短信（常与短信与他聊天）问他对这比喻的看法，他说持保留意见，公司现在需要稳定，而不需要太多的文化，他一再强调他是做批发出身的（这在之前也说过几次），很明显地感到他对人力资源支持的热度在变凉。 不知是我的敏感，还是我与老总的关系真的慢慢在变。以前与他交流他目光会直视你，而现在他目光总是躲躲闪闪，与他探讨问题也总是不切题，顾左右而言他；以前下班后我们常短信聊工作和生活，不是什么老总与员工的关系，纯属朋友间的交流，聊得很投机。但现在除了交待工作几乎没什么可聊了；工作中也如此，他能不与我面对面交流的尽量避免，见面也是将眼光故意拉开，而不是以前亲切的问候；以前他一言九鼎（最起码在我面前是这样），现在他能拖就拖，经常会随他的情绪好坏而发生变化；以前，只要是出自我的观点，他都赞同，现在，我所有的看法，他都有异议……这样让我真的无所适从。 我一度在思考该怎样去说服老总，借用同事的一句话：“我们不能说服老总是我们的错”，我也这样觉得。过滤我的沟通方式，发现存在着很大问题。以前，我误以为老总是个喜欢别人指出他的缺点，以提升自我的人。然而现在发现，老总特别喜欢别人说他的优点，他口头上说凭他的高度，用不着别人奉承他，实质他比谁都更想得到别人的肯定。他好强，很多时候不示弱，也很会找借口。而在我与他的交流中，我总是指出他的不足，很多时候让他感觉不舒服。包括他说公司什么都是好的，然而在我的评价中，公司几乎所有的一切都不尽人意。他看人和事只看好的一面，而我专挑剌和不足的地方。看来我真该改变一下我的沟通方式了。 " ?1 B" `# G1 A/ V9 g想通过外包户外体验式拓展训练来培育员工团队协作精神，和改变一下老总的一些思想观念，这两方面我在与培训机构洽谈时所提的要求。“外来的和尚好念经”，我看看借用外脑是否奏效。在活动的过程当中，他本没做过的一些游戏，他总说自己在MBA课程中有做过（这是事后培训导师告诉我的）。整个活动是分小组进行，刚开始我和他是一个组的，他让我做队长，在竞技的过程中，如我们组输了那怕输得很惨，他总能找到好的一面大肆宣扬（那怕一丁点比如：我们的方法最好，我们的速度最快等），他就这样从不认输。 活动有个“感恩的心”项目，有员工发言说：近来公司发生这么多事，我好久都没看到老总笑了，我真心地希望我们的老总能开心起来。这位员工把他感动得眼泪汪汪，以至于在后面的游戏项目中，他出再多的错，在老总眼中他是最棒的。这是实实在在的事，让我这个做队长的怎样去总结和分析呢，这虽然是游戏，但可以折射到工作中的团队协作。 最后有个“领袖风采”项目，全体人员分为两个小组，我与老总两人各带领一队进行游戏（参读本人以前发表的《拓展训练有感》、《男人流泪有罪吗》），在这个环节里，我是与他直接争输赢的竞争对手。当时我们互不服输，都想争好成绩，这应该没有错吧？但对他来说我也许不够圆滑，没顾全他面子吧。虽然，这个游戏最终效果不在于输赢，但这游戏下来，我又明显地感觉到我们之间的距离了，我希望是我太过于敏感。 拓展结束后，有个员工表现很差，按照规定应该要处罚的，但老总顾及到他是老员工而予赦免。该员工在活动项目中途退出，当天晚上我找他谈了很久，了解他中途退出的原因，并告知这是不好的行为。因为培训也是工作的一部分，员工的表现将直接记入以后的考评，员工的参与也视同正常考勤。但第二天他还是擅自不参加后面的培训，按事先规定的应该当旷工处理，但老总的意思当请假办，虽然我不理解，但也只有照办了。 / W, y0 _9 [2 _0 S8 a有一段时间没见老总了，老总不在公司我只能先做内部调整，这期间我与新招的总助有点摩擦（参读本人以前发表的《昔日的下属今日的“上司”该怎么面对》），这是关于做工作分析的意见分歧。老总回来后找我去谈话，当时那总助和营销部一负责人在场，老总交待我（未完下续）

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（接上）几个工作：一，说那总助以后不属我管辖了，二，公司进行集团化合并，要我做人事架构的调整和人员的配置，三，是要我做薪酬体系。我觉得很突然，公司这么大的变动事先我根本就不知道，到现在才告诉我结果，我很不是滋味。我说如果他（总助）不归我管，那我要再招聘一名助理来协助我的工作，二，工作分析还要不要做？不做工作分析先做薪酬体系，我觉得是不明智的。但他再次强调说，工作分析他看不到好在那里。 当时，我心里很矛盾也很不是滋味，有种被打入“冷宫”的感觉。以前别人说公司用人有个怪圈，所有新入职人员都有个“保鲜期”，过期将不再“新鲜”了。当时我不怎么相信，但现在是深有体会了。我问老总：为什么不让我参与决策（我也许太抬举自己了吧，但我知道如在以前，他绝对会第一个与我商量的），他说这事所有人都不知道，是他一个人和分公司谈合并的事，这与他信任我与否无关。当时我还真没有再做下去的兴趣了，我流露出了想离职。他说你要想好，如实在想走我也只能跟对阿峰（离职的前营销总监）一样说遗憾了，但我更希望你能留下来，你回去考虑一下再答复我吧。 - r0 w- K( d9 }" }$ X这次交谈是我还有2天就满试用期了，试用期一满，我向他要对我的评价。他说我还处于成长阶段，没到成熟期，可以转正但薪资暂时不调整，这在我意料之中也在我意料之外。他说我人品很好，而且好学，但在管理方面跟他一样太过人性化，不够强悍，就这点不足，其他没什么了。就这样，他结束了对我的评价，以前所谈好的，转正后调薪的数额只能是空谈。写到这里我才明白，为什么公司里的风气会那么差，以前别人说：不管你再有锐气，到公司一段时间后你会被默化的。我不相信，但现在信服了。 0 H* Q! T' n2 L" Q6 Y# ?我沉沦了一些时日,也思想斗争了一些时日,这些时日以来他从不找我，有点抵触情绪的我也不去打扰他，就这样消沉了一星期左右。但这不是我的性格，我必须迅速调整自己的心态，在去留之间作一个选择。 4 v3 f/ d4 O- V2 D# r决定留下来是因为公司又发生了一件大事，那就是公司被国税查帐，初步调查应该是有人举报。看到他忙于处理这些问题，也就不好与他谈其他什么了。在事情发生后，我不断去找一些能用上的资源，也不断去咨询相关的处理流程，希望能够帮得上他。但他从始至终从没开会讨论该怎么去解决，而是自己在做，把所有人抛诸事外。从打工者身分来讲，这是好事，让我们不用承担这压力，从公司管理角度来说是不可取的。 / t, b0 k' Y, i; g+ Q$ ^事情发生当天他召开过一次全体员工会，说公司和他本人发展到今天，什么大风大浪没见过，再大的风雨他都能笑着面对，希望所有员工相信，公司不但不会因为这样的事情而却步，反而会迎来美丽的彩虹。 2 E+ h/ @, h; N5 z2 D我一直在关心这事，时不时向他询问，用他的话说：兵来将挡、水来土淹。但我知道事情并没有他说的那么简单。他这样遮遮掩掩让我不知说什么好，问得太多了也许他还会以为我在看他的笑话或别有用心呢。我说这话是有原因的：事发第三天，他通知公司中高层管理吃饭，饭宴中他说问题已经解决了，并说这次的事件有“内鬼”，除了他外，在座的谁都有嫌疑。这样一来，这就成了一个敏感的话题了，我们只能在沉默中等待事情的处理结果。 他所做的一切其实都是一种假象，事发到现在已经一个多月过去了，但事情一直还没有一个确切的处理结果，他不说我也不好再问。他也没有任何工作安排给我，但我不能在公司混日子啊，只有根据他以前所要求的，先做薪酬体系了。我知道，等薪酬体系做出来后肯定又是个“无言的结局”。因公司各部门根本就没有什么所谓的专业人士去指导工作，各部门自以为是，都以为做的工作效果是最好的了，都有点“坐井观天”之嫌。 , U, |$ j5 L: |1 i针对以上问题，我不知该怎样才能缓和我与老总之间的关系，因现他从分公司抽调一股东（原分公司老板，现在合并成了股东）做副总经理，主管人力资源（把我定位于人力资源部负责人，具体什么职位到现在还不清楚）、行政和财务的工作，我上面多了一个上司，以后跟他沟通、交流的机会更少了，我们之间的关系应该更难改善了，不知各位有什么好的方法和建议，给我提供一二，我将感激不尽。（最后声明：我与老总都是男性） & E2 }$ U) ~* ^( j0 d（未完待续）

快乐的卡卡

我也遇到过类似的问题,经历和过程也和你相似，我相当地信任这位老总，他请我到他公司，但最后的结果是这个老总把我做的所有HR管理体系资料都拿走了,然后自己执行,我辞职离开了公司，走的时候是那位女行政经理监督了我所有资料的移交。你做错了很多事情，老总信任的不只是你一个人，可能信任其他人更甚于你，只是你一厢情愿了。其实不让你做工作分析就已经是最大不信任了，他不希望你了解公司更多。现在这样的情况你和那位老总的关系不可能恢复到以前了，你准备走人吧，否则到时他会让你走人的。有工作热情是好事，但一定要选择适合你的老板，老板的人品如何很重要。其实人力经理选择的不仅仅是公司，更重要的是你的直接上司或者就是老板。

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你错在这几方面了: (1)你并不了解这位老总的为人、性格和处事哲学、公司管理的理念。其实从你说这个公司的情况和员工满意度调查表来看，这个公司的HR管理环境应该是不太好的，可以反映出这位老总对于公司管理的想法。但你忽视了对公司的观察，而只是凭热情。 (2)老板就是老板，没法做朋友。你在设身处地地为他考虑，他未必领情，再加上旁边的小人美言，再好的管理理念也变成了无用论。其实那个行政主管能得到老板的包容是在不折不扣地执行老板的某些想法。相信如果你不是从这点出发，你的沟通可能会更理性一性，再换一句话说你着了这个老板的道了，他在 造假，让你发挥最大的能动性为他工作。 (3)你的工作还是太急进了，其实前二个月你可以仔细地观察公司的环境和人际，才能制定出与公司相符合的人力规划，同时也是为了更好地保护自己的合同权益。 ( ^# |5 S: Y# N) ?1 w9 G! F9 r9 K(4)这个老总一看就是强权的老板，你在他面前表现的太强势，让老板产生了对自己权利的挑战感可不好了，另外又要单独建立人力资源部。在这位老板眼里是很在意的，所以才会对你逐渐拉开了距离。你要知道他不是HR方面的专业，不可能同你一样意识到HR管理的重要性的。 ( M2 k7 j0 D5 [(5)转正和薪资福利同样说明了老板的诚信度，以及他对你的不正确的评价，换句话说如果你不努力工作，表现出你的独立性，他该给你的评价是无工作能力了。 ! U) I8 u% K/ I( Y' j5 b$ ?1 s; p总体来说你和他之间根本就没有信任度可谈，而且你们两个人的性格也不匹配，他需要的是既要有工作能力，又低调含蓄的人，而你的外露表现很不合适。 这只是我从自己的经验教训中与你共享，希望能对你有所帮助。你的案例引起了我的共鸣。 9 G* [7 s7 r V; j[em01]

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[quote]以下是引用快乐的卡卡在2006-8-23 18:37:31的发言 # `! t! A7 U$ M6 v+ \8 O我也遇到过类似的问题,经历和过程也和你相似，我相当地信任这位老总，他请我到他公司，但最后的结果是这个老总把我做的所有HR管理体系资料都拿走了,然后自己执行,我辞职离开了公司，走的时候是那位女行政经理监督了我所有资料的移交。你做错了很多事情，老总信任的不只是你一个人，可能信任其他人更甚于你，只是你一厢情愿了。其实不让你做工作分析就已经是最大不信任了，他不希望你了解公司更多。现在这样的情况你和那位老总的关系不可能恢复到以前了，你准备走人吧，否则到时他会让你走人的。有工作热情是好事，但一定要选择适合你的老板，老板的人品如何很重要。其实人力经理选择的不仅仅是公司，更重要的是你的直接上司或者就是老板。 0 n3 c3 H2 C9 p0 s9 f6 k**************[/quote] 1 T1 Y) J1 p- K' D* I% n) C& Y这位仁兄分析得太精辟了,看你的分析后我反思了很久,觉得我是犯了你所说的这些错误.谢谢你的指点,有空让我们多交流吧好吗?