[转载] 绝对中国制造24例管理智慧(上）

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追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。 　　麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。 当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 7 m! @9 a5 W; Y- z( Z 　　在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。 7 q5 k$ m0 Q% B) |. e% y- h! X3 ^　　在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多“海龟派”看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他“布道”时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然“土”，相对于翻译过来的欧式语言，这点“土”劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。 {# d% Y9 T0 q3 m/ u& s1 i 　　而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。 ! J* E7 y+ _2 W& H　　【分槽喂马】 8 P- z# R7 d) K) o5 @0 [ ( Q6 D, P6 S6 p& X! h( ?　　● 典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 8 l4 i& ^* L. Y5 I, I 6 {0 ?/ y0 R* S2 [/ s+ k　　● 案例 　　1. 正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 　　2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 9 x. t7 [' e( @; W6 c m 8 C. B/ |5 T1 S/ k 　　分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 ; x l w( x5 U# {" M2 s2 O　　至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。 　　2. 备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 ; M) Y& r8 u6 f! ]# V: a1 n 　　性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。 5 x7 p" \5 z9 b" W( _/ C　　● 未来启示： 　　柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 " l- A- w; Z0 |% I, F$ C( { 　　【金蝉脱壳】 , v* b" J; g# L9 a0 A　　● 典出：《周易·蛊第十八》：“存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。”意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。 $ a( X1 I' T* z 　　● 案例 4 q6 O0 J! Q, g+ s6 D8 N" m " @$ u7 J" a2 I1 K# Q8 r　　3. 正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。 / e# u2 N# U! F1 V A2 ^ 　　刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。 % t c( G& f& L, l; v! @+ v! a ; e |! |8 F0 B7 A) h　　20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出“希望牌”高档猪饲料，并很快占领成都市场。 2 [# \& e$ Q7 e6 y4 p, X1 ?　　1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。 " A8 e2 d/ v0 U$ }& V 0 _( W6 ?. I8 [ 　　4. 备选案例：德力西西进新疆淘金。 　　做低压电器、以“力超德国西门子”取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。在新疆，投资近3.8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5亿元。其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。 $ f1 v# M: G. c: z. P' N0 R 　　● 未来启示： - J; q; G1 o3 u; [5 c : K5 B7 ?# s x0 w$ ^$ ~1 |　　壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓“不熟不做”，并且一直把“金娃娃”抱死，这在产业界已经屡见不鲜。相对于其他企业来说，希望集团的“脱壳”更具教案意义：它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这种启示如下： 2 ^* v7 r+ A0 u Z 　　①任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟；②如果你的企业没有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；二、赚快钱。刘永好曾说：“产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。” 6 A/ R; w1 P# i& C; q$ n2 K- m( x 　　【欲取先与】 # i. E+ V# K5 F: i0 y 　　● 典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。 , [, f1 ^9 L+ a1 O 　　● 案例 7 S0 X* Q: ~% W4 b D" Y　　5. 正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”。 % a4 t# I: d3 s9 q 　　1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。 　　但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语，给伊利一个什么样的信号呢？ % \3 n- l- H! Y　　6. 备选案例：江苏远东投华能。 ) l4 S7 v" o9 s% m 　　当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企的支持。2002年，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。[EDIT]用户“论坛管理员”于2007-1-31 14:39:22编辑过此帖。[/EDIT]

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7. 备选案例：万科卖身华润 ) l4 N" i) z, X4 f) w) B$ Z　　2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加游刃有余了。 3 \6 `# u% z9 @6 M9 R' i ( F) V4 _. ?# i) I/ ?; w" N　　● 未来启示： , ^; {( G6 r8 j/ m　　蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”；远东的做法是“留得青山在，不怕没柴烧”的世俗诠释；万科的做法则是规避风险的武功新解。随着“国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于“小狗”企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。 【窃符救赵】 　　● 典出：《史记》记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，只作壁上观，万般无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，以精锐之师大败秦军，赵围遂解。 ( Y. S2 z5 V6 F- B 　　● 案例 　　8. 正选案例：华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务 　　2001年9月，华立（美国）公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移动通信部门，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权（IP）、研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。 ' C; z5 h) ?" d! F; G$ ~ / U4 }; N' e8 w0 c$ q　　后来，华立（美国）通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT 产业中核心技术的企业，华立集团也大步迈向了国际先进技术行列。 5 u o. H: j/ u0 e* _# p* E: x) V 　　9. 备选案例：TCL借奔4处理器电脑扬名立万 8 m7 r9 ^2 C) \) s; l: A. S　　2000年11月21日，英特尔奔腾4处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。第二天，TCL即在北京向第一位“TCL钛金988H”奔腾4的认购者赠予了认购证书。2001年2月，TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑，迅速降低了奔4电脑的价格门槛。正是奔4电脑的发布机会，使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。 　　● 未来启示： , \& p, m( N: \1 | 　　作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓“倚天将出，谁与争锋”，没有“倚天”难道束手就擒？好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。“独占”成果，奠定江湖地位。 　　【尺蠖求伸】 　　● 典出：《周易·系辞下》：“往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龙蛇之蛰，以存身也。”大意是生存之道，屈伸交替。软虫的收缩，是为了求得伸展。龙蛇的蛰伏，是为了保全自身。 　　● 案例 4 C! w6 E1 \. L7 R7 F$ I2 B 　　10. 正选案例：吉利固执己见造汽车 7 N* k2 r& N0 |# y 8 H8 h/ w+ O. L: H/ c3 r　　怀揣“造中国老百姓用得起的好车”理念的吉利，绝对是中国企业的另类。从1998年造出第一辆自有品牌汽车起一直到2001年11月，吉利才拿到生产许可证。在拿不到许可证，又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内，吉利掌门李书福一方面利用多种场合宣扬“请国家给我一个失败的机会”，另一方面，他又充分发挥善于“钻空子”的智慧：两轴三厢五座的轿车不让民企做，我先做两厢的。于是有了“美日”车。 / l+ e, J8 \ Q! {4 X7 M$ R) Y 　　几年下来，吉利以其弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。据吉利提供的数据，吉利车的市场份额2001年达3.5%、2002年约至5%。 　　11. 备选案例：万和热水器为万家乐作配件 　　20世纪90年代，当中国燃气热水器市场“神州”、“万家乐”二雄厮杀难解难分时，与万家乐同处顺德的万和创始人卢氏三兄弟，还在为万家乐做热水器的配件，但是当万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并向万家乐推荐遭拒时，万和选择了自己上马，并很快上演热水器市场的“二万”之争。 ; R' B m+ `; Q+ \6 X8 t+ L 7 i5 W. j* [4 z4 Y0 H' Y6 v　　● 未来启示： 　　做“尺蠖”的好处在于： - T! r0 h# W# b: L7 ?9 a' N2 S; o 　　① 不为人注意，避免遭到攻击，可以赢得发展时间和空间，不致于被强手消灭于萌芽状态； , H6 o4 V/ X. M& ~, M( Y 　　②这种积累式的跬步发展，其实速度很快。因为每一步80分上下，比这一步下出妙手99分、下一步来一大恶手50分的质量要好得多。等对手注意到了，你的拳头也该伸到他的下颌了； ( q$ h J; R9 Z. s% U ; I; d# _/ q! n# T　　③ 强大的适应能力。“尺蠖”的移动是随遇而安的，跌倒了再来。做“尺蠖”企业的基本要求就是能过苦日子。正像任正非所说的“靠一点白菜、南瓜过日子”是否可行，才是检验企业真正动力的砝码。 $ B8 c7 J6 b3 k+ l4 a 0 i4 t& }* O* @9 v- z　　④ 世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间，促成机遇，初出茅庐便告成功，但是有韧性的企业才能跑马拉松，并且在不断退出、淘汰的选手面前，举起奖杯。 ! l( W. t6 _9 Z( J' J8 r9 Q + g% V( o3 [: U5 s. Q2 o" F　　【声东击西】 　　● 典出：《太公六韬·兵道》：“欲其西，袭其东。”意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。 ● 案例 - {5 w! b/ B& D! l7 ^　　12. 正选案例：格兰仕“清剿”美的微波炉。 : e% M1 o+ l# z/ z9 u3 D/ ]$ c 　　2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额。 2 X: P Z& x) Z+ P. ~+ u) s9 r' Q 　　卧榻之旁，岂容他人酣睡？对于美的的挑衅，以好斗为能事的格兰仕岂能坐视？格兰仕很快宣言：以20亿杀入空调市场。 5 y8 J1 V8 Y; P0 R2 V% D |) z* \9 {5 d" n1 y7 ?　　虽然美的不是空调霸主，但是美的空调绝对是业内能说事的角。无论是谁，当你被一个偏执狂式的对手盯着发力时，心有旁骛总是在所难免的。当格兰仕高调宣扬将从美的人才队伍里“挖角”时，它的意图即可达到。格兰仕空调未曾火过，但在它的牵制下，美的微波炉的发展势头严重受制。 　　13. 备选案例：“非常可乐”悄悄出 + e8 e6 g' k1 \7 S9 F" x! j8 Z7 Q - z$ Q& n" g/ G- ]　　截至2002年底，娃哈哈通过超低空运作，使其不事张扬的产品“非常可乐”的利润，超过了“两乐”在中国的利润总和。据说这是全球市场对抗“两乐”取得区域胜利的唯一成功。 　　● 未来启示 　　“声东击西”多用于弱者与强者的对垒。强者好打阵地战，硬弓硬马，列阵而御；而弱者因为步伐灵活，在运动中寻觅战机，常常以弱胜强。 ① 确保自己有可倚仗的资源。如格兰仕的民企体制，造势时不须像美的作为上市企业那样承担责任。如果格兰仕决策失败，最多是老板“一人哭”，而美的则要承担股市的“千夫指”。 , U+ R9 T$ K/ x! {$ D- B5 h　　②以“迷惑”为目的，主要在于调度敌人，使对手分神，然后寻机各个击破。试想如果格兰仕认为自己的空调可以迅速召来丰硕利润，而以微波炉骚扰对手，岂不贻笑大方？ & V1 H; M2 R& }4 I, U. a7 S 　　③ 快速、统一行动。在有限的时间内完成战略部署，造成神出鬼没态势，让对手弄不清真假。等弄清了，该做的事做完了。[EDIT]用户“论坛管理员”于2007-1-31 14:39:03编辑过此帖。[/EDIT]