[原创] 设计绩效指标的几个常见问题

tj00100

一、考核目的与绩效指标谁更重要？ + c; [4 A/ @( }& m/ C* C8 _ 我们也经常听到一些公司由于推行绩效考核而引发内部矛盾，甚至出现核心人员流失的例子，究其本质原因，多是由于设计绩效指标时偏离了绩效管理的目的造成的。 ) {, {# M* c' K3 X2 R' ~ 绩效考核是绩效管理的一部分，是以促进公司战略目标实现和提升员工绩效能力与水平为目的。这就决定了在设置每一个绩效指标的时候，首先要明确其考核目的，然后再围绕这一目的展开指标的设计。 " ?# f, P6 Y* Q' K; W3 |二、如何检验指标符合SMART原则？ 6 u1 W$ v% R1 Z& L- R4 i+ c; B SMART原则更多的应用在某一具体指标的设计上，是确保指标具有可操作性的关键。符合SMART原则的指标，必须满足具体化、可衡量、可达到、相关联、有时限这些要素。但是实际操作过程中，我们如何确定一个已经设计出来的指标能够满足SMART原则？ 4 W- P M, E1 C* n- ~. r7 ?0 A 最好的方法就是在指标完成设计后，对该项指标进行一次较为全面的模拟，如果模拟工作不能够顺利进行，基本上能够说明指标设计得有问题。如果模拟进行很顺利，那么我们就可以按照SMART原则的各项要素，对我们模拟的过程与结果逐一比较分析，分析结果表明指标满足SMART的各项要素，则指标是可取的；不能满足要求，则指标需要进行调整。 三、如何选择有效的KPI？ 1 s3 R) {( T; Z# l- z- @; r 对于一个岗位而言，工作内容很多，相关的绩效指标也会很多，如何才能够保证我们选择的指标能够有效衡量其工作表现？ 3 E. }, Y# y, Y 一个有效的KPI必须满足以下几个条件： 1、来源该岗位工作职责，与该岗位的工作内容直接相关； 4 T0 P* \ `6 t, m& n$ ~2、此岗位对该项指标有直接的控制能力，指标的达成受外在因素影响较小； 3、能够促进公司目标、部门目标的实现，是对公司战略层层分解落实的结果； 4、最能够体现该岗位的工作成果与价值； - g8 z+ ?6 ?- v4 B" b& p/ U5、是该岗位工作的主要内容，占用该岗位较多的有效工作时间。 - a% {0 g- D' Q, D 考核只是一个评价员工工作业绩的工具，要达到绩效管理这一目的，在选取绩效指标组成考核表时，还需要考虑以下因素： 1、遵循“二八法则”，即该岗位的主要业绩成果是由部分核心工作创造的，我们所选择的KPI必须属于其核心工作范畴。 2、遵循“平衡法则”，对于不同的职级而言，“平衡法则”有着不同的意义。对管理层而言，它的“平衡”更多体现的是BSC的思想，从财务、客户、管理流程、学习发展这四个纬度去平衡。对于一般员工而言，它的“平衡”包含两种意义，一是结果与过程的平衡；二是业绩与行为的平衡。 , F( k$ v: e$ B9 K四、KPI由谁设计？ ( F3 a- J$ M! o- ~! A$ T, C* M4 b 很多企业在进行绩效管理的时候，所有的考核指标都有人力资源部一手包办，就个人看来，这其实是绩效管理的大忌。 绩效管理的过程，是一个持续沟通的过程，沟通的目的，不仅仅局限在让员工明白指标的意思，而是更多的让其了解绩效考核是绩效管理的一部分，考核只是一个工具，管理才是最根本的目的。一个KPI的设计过程，是员工、直接上级、人力资源部三方共同参与的过程，主持者是直接上级，参与者是员工，而人力资源部则扮演者“专家”加“督导”的角色。只是在设计部门经理级以上人员的KPI时，由于要将公司战略直接分解到每一个责任人，人力资源部需要利用充分自身的专业知识，扮演“专家”的角色多一点。而在具体到每一个员工的KPI设计时，人力资源部一方面需要监督公司战略的进一步落实情况；另一方面又要指导部门经理，扮演“督导”的角色多一点。

夏 日

多多发贴[em05]

tj00100

多谢兄弟的支持呀！！！ . w+ O- M1 R9 S x- c9 U主题只是个人对绩效管理的一些认识，写出来跟各位关注绩效管理的同行们交流。目的是抛砖引玉，通过交流引发讨论，因讨论而思考，由于思考而产生新思想、新观点。

紫红色的狐狸

其实很简单的一个道理：目标和方法的一直性 6 o5 r9 ?, K9 B0 [就向坛子里很多考大学的经历是如出一辙的 ' S1 t: ?. |$ L+ \5 e V5 z/ z6 J只是人大了，受的诱惑多了，经不起时间和耐性的磨练了 于是就成就了今天这个局面-----忘了考核的最终目的了。

nancyzcq

我很赞同,但是指标对了,考核的人不对也不行,比如我,HR和行政是两个主管,但是考核又只是HR的主管,她考核只看她的部分,而我相当部分的工作在行政,这样就使得考核极不公平,产生了走的念头,虽然我会有好的发展;还有就是主管考核只看小事,而不看大事,比如:传真表单不及时等,列为考核重点,可是公司搬迁这样的大事却不在考核范围内,去年我的工作重点就是负责公司搬迁,整个专案由我一人负责,帮公司节约费用20%以上,结果考核成绩是全公司最后一名,这样公平吗,所以考核很重要,同样绩效面谈也很重要,但不要走过场.

nancyzcq

我很赞同,但是指标对了,考核的人不对也不行,比如我,HR和行政是两个主管,但是考核又只是HR的主管,她考核只看她的部分,而我相当部分的工作在行政,这样就使得考核极不公平,产生了走的念头,虽然我会有好的发展;还有就是主管考核只看小事,而不看大事,比如:传真表单不及时等,列为考核重点,可是公司搬迁这样的大事却不在考核范围内,去年我的工作重点就是负责公司搬迁,整个专案由我一人负责,帮公司节约费用20%以上,结果考核成绩是全公司最后一名,这样公平吗,所以考核很重要,同样绩效面谈也很重要,但不要走过场.

kevinsu222

公司搬迁属于短时间或临时的行为,考核里面不列入是对的,但搬迁应该属于行政事务的一部分,是否节约了行政成本是应该列如考核的.

tj00100

回nancyzcq： 从你讲的内容来看，首先你们的组织结构似乎是些模糊，人事行政都是简单的直线型结构，而你却是人事和行政两个主管都管着你～ 如上所说的话，你的人事经理只考核你人事方面的工作并没有错，你行政方面的工作应该是有行政主管负责，最后采用加权的方法计算得分； 9 v, n" a7 V1 e6 u" p$ c就你们的考核方式而言，似乎是完完全全的事后考核，缺乏足够的交流沟通。 但是就个人而言，觉得你的问题不在这里，而是你要明白你的直接上级是谁，如果你的直接上级是人事主管，负责公司搬迁是你主动承担还是分派的任务，在接受这个任务的时候有没有跟你的人事主管充分沟通过～ ; I& e8 D, V$ I8 j1 P换到你们人事主管的角度，那就是主题中讲到的第一条，呵呵。

宇一子衿

授之以鱼,不如授之以渔.告诉部门经理们,怎么设置考核指标吧,那样你会剩了好多麻烦

kevinsu222

楼主的是个热心人,能把自己的工作成果写出来和大家分享,楼主的这些心得对我们很有帮助.我们公司计划今年重点对研发部门\业务部门\产品战略部门等部门全部实行量化考核,一切以数据说话.说实在的,对我是个很大的挑战,尤其是要量化,以数据来考核那些非业务部门,是比较困难的,何况是在我们这个对绩效考核都不是很理解或支持的企业大环境下.不知道,楼主田兄,对此有何高见?