[原创] 绩效管理哲理故事与案例收集贴

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精彩的哲理故事，能够发人深思，产生共鸣。 " X7 Y# r5 Q# ~/ `' Z精彩的管理案例，能够化繁为简，形成共识。 7 D. V! U7 v R5 q 工作中，我们会接触到很多精彩的哲理故事与案例，但是多数人都是一看而过，而不会收录。直到需要的时候才会感叹：“曾经有一个精彩的哲理故事，但是我没有记住，等到现在想用的时候才后悔莫及，人世间最痛苦的事情莫过于此，如果上天再给一次机会，我一定要把它COPY到硬盘上。” 0 }, r3 q9 ^- G; N% X" p1 r* O 最近在做公司的绩效管理指导手册，发现搜集哲理故事与案例是一件多么不容易的工作，有道是亡羊补牢，在将收集到的故事与大家分享的同时，发起这个收集贴，通过中人网的平台，号召各位朋友一起，收集与绩效管理有关的哲理故事与案例。 说明：故事内容必须同绩效管理挂钩，最好能够附上简评。对于提供故事的朋友，给予10分的积分奖励。

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黑熊和棕熊的绩效管理 3 _6 R9 ~$ i$ t5 \$ ^ 9 g7 q) j2 |, a- O! k! Y) O 黑熊和棕熊喜食蜜蜂，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 " @; ^* @) R* A' }, t5 ~1 m: D! j 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 9 N, y! _# O) \ F; p7 s; f; e 一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 & q9 M* h: J7 C2 p; Z" a. z 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 * t5 ?9 q( Z6 }" u4 m3 L 分析：激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，以下几点更重要： 2 p9 x3 z0 ]8 q0 l8 ] 1、让员工积极参与进来，让员工了解自己的工作对团队的价值； 2、保证个体目标与团队目标的一致性，并在此基础上激发起所有员工的团队精神。 3、选择有效的数据收集工具，确保结果的公开、公平和公正。 4、绩效评估既关注结果又要关注过程，需要明白的是，没有好的结果，再好的过程也只能算是失败。

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张亮的烦恼 张亮是某公司的仓库主管，公司引入ERP系统后，张亮将ERP数据录入的工作交给了自己的文员小蔡。为了衡量数据输入工作的绩效，张亮在在小蔡的绩效考核中增加了ERP数据录入准确率≥98％和ERP数据录入及时率≥95％（每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统）两项指标。可是到月末考评的时候，张亮犯愁了，小蔡每天往ERP录入的数据有几百条，一个月下来是上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也无法客观评价。 在该月的绩效总结会议上，张亮向人力资源部提出了自己的问题。在人力资源部的协助下，张亮调整了该项工作的绩效考核思路。两项指标更改为抽查ERP数据录入准确率≥98％和抽查ERP数据录入及时率≥95％（每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统），自己每周会不定期抽查一次ERP数据的录入情况，每次抽查入库单10份、出库单10份，同时规定接口部门对数据录入的有效投诉也按不及时或不准确计算，检查结果和投诉记录都会记在绩效记录表上。这样每周张亮只需要花半个小时的时间，检查下小蔡的工作，月末考核时只需要几分钟的统计，就可以计算出结果。更重要的是，通过抽查，张亮可以及时发现问题，帮助、辅导小蔡工作。而不会再让小蔡觉得考核像是张亮给她秋后算帐。 分析：指标量化不是简单的弄出一个计算公式的事情如何得出公式中的每一个数值，是我们在指标量化时必须充分考虑的事情，“细节决定成败”。

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猫和老鼠 有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天抓到呀！结果它跑去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议：“你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈，我还把你放回去。然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那儿转一圈。你就让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好？”最终猫和老鼠达成了协议。 1、这个寓言说明了什么问题？ 2 c6 H1 L) R/ X* q' i( q; p8 _ 2、您认为出现这种情况的关键问题是什么？ " e. Z. B1 S' ~8 r! y 3、如果你是这个主人，你会怎么做？ 分析：这个故事来源于著名动画片《咖啡猫》 1、这个寓言说明了不恰当的评估标准会导致错误的结果，不仅使绩效管理失去应有的作用，甚至出现负面效果。 0 E! ]; t) q% R0 c/ J4 ] 2、出现这种情况的关键问题是评估标准太不符合实际，根本不具有可行性。 3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可衡量的评估标准。

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政府与船主的博弈 这是历史上一个衡量目标相关性的著名例证。１８世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。３年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达１２﹪，其中最严重的一艘船上４２４个犯人死了１５８个，死亡率高达３７﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。 5 h% @/ r! g, J# k+ G 英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。 政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。 , U. B" S5 W+ C, X. j% { 一位英国议员认为政府的目的是为了把犯人安全的送到澳洲。而政府政策的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的，犯人能都安全的抵达澳洲跟船主没有任何关心。他提出从改变政策开始：政府的目的是为了让犯人安全的抵达澳洲，那么就以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬，这样政府的目标就成为了船主们的目标。 # A' B& M2 U- z& h9 H2 m4 w3 i3 A 问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。 自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。 分析：这个案例既可以说明考核指标要满足相关性原则，即个人、组织的目标必须与企业的目标与战略相关；又可以用来说明目标与目的的一致性原则，即绩效目标的设立是以目的为中心。

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简单的说与完整的听 : Q$ X& I, j# t % I7 X0 L7 C H$ N& ^! o4 ]) k8 k　　有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。 　　秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。　秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。 　　管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。 $ J7 N8 I+ }# k Z* z, |3 d * T/ m) l h' h4 g. f+ [ G　　美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！！ 　　你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：1. 听话不要听一半。2. 不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。 $ i- P. _4 B: B8 z! M 说明：用在绩效面谈与绩效辅导时候的案例。

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重复一遍 　　李先生，是一个在台中经营出口加工厂的老板，工厂加公司有五六百名员工的规模，由于自身积极的投入，不管是在业务上或是在管理上，均有相当的成效，在运筹帷幄间，指挥若定，威风八面，宛如领军千万的大将，好不神气。 　　可是，他就是对他儿子没办法，那种代沟，对他们父子俩，就像是一条鸿沟，怎么样也无法跨越，每次一见面，讲不到三句话，又是拍桌又是摔门，弄得家里鸡飞狗跳。 2 {7 R7 w: M! C; t　　这天，又是因为儿子的晚归而再度上演铁公鸡，就在双方面红耳赤之际，儿子突然间就住了口，然后一字一字地说出：“爸，再这样吵下去也不是办法，我能不能请你把我刚刚说的那句话说一遍给我听？”“啊？！”李先生真的吓了一跳，压根儿也没想到有这怪招。“你说……你说……做父亲的太能干，当然看不起儿子。”“不对！你再想想看，我是这么说的吗？” 　　“浑小子！那你怎么说的？你自己说过的话，你自己为何不再说一次？”儿子突然间笑出声，“你看！从头到尾，我说什么你都没有在听，那些话是你自己想的，我可没这么说。我们不是要沟通吗？那么，我说什么，你重复一次给我听，再轮到你说，我来重复。”“喂！哪有那么多时间重复来重复去！！你是真的想气死我啊！” 　　“爸！我们就试试看吧！否则这种争吵会没完没了的，你再想一想我到底是怎么说的？”李先生想一想，终于承认，“我真的想不起来，你再说一次好了。”“好吧！我说，父亲很能干，儿子一方面很佩服，一方面怕自己跟不上，心里多少有点压力。” , Y1 \; N/ H- U2 s9 X( X7 e　　李先生冷静一想，他说的合情合理，自己怎么会那么激动？结果，这天晚上，他们父子俩竟然可以谈上两个小时而不吵架，这个效果连李先生也意想不到。 　　一觉醒来，虽然睡眠不足，但李先生却是神清气爽，一大早就到公司。因为早上要开一个重要的采购会议，讨论的是未来所要采购价值一千万的机器，到底要用美国货好、还是日本货好。依采购部的报价，日本制的价格便宜，东西也不差，可是工程师却主张买美国货。会议场上，李先生让总工程师发表意见，这是一种表面上的礼貌，总工程师也知道，老板做久的人，多少喜欢独断专行，什么事情早就心有定见，经验告诉他，老板问他只是个形式，谁不想省钱？老板要买哪一种大家早就心知肚明，因此他无精打采，说不到五分钟就说没意见了。若是往常，李老板总是会在这个时候大唱独角戏，享受那种权威感，今天竟然是…… 　　“总工程师，我来重复你的要点，你看我说的跟你的意思一不一样：日本制的机器，价格虽然便宜，东西也不错，可是将来如果出了毛病，要他们来做售后服务，问题就来了，他们的人因为语言问题无法跟我们直接沟通，找来的翻译对精密仪器又是外行，机器坏在哪里，我们无法充分了解，下次再发生一样的问题，还是要请他们的人来，说不定还会耽误生产时间，如此算下来，买美国货还比较便宜！”随着李老板的重复说明，总工程师眼睛渐渐亮了起来，他打起精神，再次补充，就这么你一言我一语的，大家滔滔不绝地讨论了起来……各位，如果是要吵架，彼此只顾着反击对方就好了。 分析：如果是要解决问题，就应该诚心去理解对方的想法，那么，重复对方的话，一方面可以让对方放心，知道你们之间没有误解；另一方面，也可以让你在反击或下结论前，把对方的意思消化一下，通常，这时你会发觉，吵架不再是吵架，而是积极的沟通了。

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目标的意义 6 D" a1 V( p: ?$ W 1 W+ `$ x% d2 p- Z/ Y 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝.查德威克。 这一次如果成功了，她就是第一个游过这个海峡卡塔林纳海峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。而她继续在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到。 几十分钟之后--从她出发算起15个小时了零55分钟之后，人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。” / I" F' X8 a" @6 w+ v) |/ O; p 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。 查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。 / h" k/ G) F6 ~ 分析：对于我们工作，同样是这个道理，漫无目的的工作，会让我们焦躁、不安、疑虑、气馁，最后往往就是放弃。对于直接上级，不仅仅要有自己的目标，更要管理好下属的目标。

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是她错了吗？ + x, D& S9 F) w- p, D( H A公司雇用小梅做接待员，负责接电话和办公室接待工作，她在这个岗位上干的很不错。一年以后，公司打算出版一种业务通讯。由于小梅在图形设计方面有些特长，经理决定提供培训机会让她学习有关桌面出版方面的技能，以便最终让她能够承担这种通讯的全部版面排版工作。其目的就是丰富她的工作内容，使她的工作更有趣和富于变化。因此，她学习了某种桌面出版程序并急于开始工作。 7 H7 D: q1 G( K: c5 G7 `1 x 遗憾的是，公司没想去买这种程序给小梅使用。时间慢慢过去，这时另外一位员工开始出版这种通讯，但没有任何人告诉小梅这件事。她焦急不安并迷惑不解，她感到被愚弄和欺骗了，设想一下她之后的工作绩效会怎么样？她开始烦躁，越来越消沉。由于这种反应造成了较大的压力，她请了很多病假。这个故事会有什么样的悲剧结果呢？最终她的绩效变的很差，并因此而被解雇了。 : w2 `( W- g# N" \' y- I& p 这是一个不幸但又是真实的故事，而且每天都有类似同样的故事发生。小梅工作的环境出了问题（包括管理不善的问题），她自己并没有问题。在这个变化之前，小梅的工作是很不错的，经理的出发点也是好的，可是最终结果是她因为绩效降低而被解雇。 ) t7 ?% y" u6 h2 Z" W r+ M 值得我们思考的内容： 我们工作中是否也有发生过这样的问题？ - Q7 r, u- M! H- \% D3 k! q9 P2 N. g思索一下，这种因系统原因造成员工的绩效降低，能算是员工的责任吗？ Y3 `1 E# j+ ~5 k* v9 i. H 说明：这是一个用于绩效诊断与分析的案例，强调在分析系统原因比个人原因更重要。

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三只老鼠 + G# d* i$ c4 T 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。　 　　最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！” 　　企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理a说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理b说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理c说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理d跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” a、b、c：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理f：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”