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企业文化就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分,占3/4,大体相当于企业文化的物质文化、行为文化、制度文化等有形的企业文化;隐在水中部分,占1/4,大体相当于企业的核心理念等无形的道。一般人比较看重露在水面3/4的企业文化部分,却忽视了隐藏在水下、仅占1/4、起决定作用的的核心理念。这个划分也比较符合80/20法则,核心理念在企业文化体系中属于起核心作用的关键少数。3 {5 k) z4 J" |9 m( i
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企业从诞生那一天起,就像孩子一样就有了与别人不同的东西,比如有了自己的容貌、性格等,然后在发展过程中形成了道德意识、思想形态、理想愿景等方面,这就好像一个企业在发展过程中形成了“道”,也是一个企业积累和塑造了自身的企业文化。企业文化的外在表现十分广泛,基本上涵盖了企业各个方面,但其中最重要的就是讲究经营之道、培养企业精神和塑造企业形象。所以说,企业文化是企业最宝贵的财产,虽然它是无形的,无法被看到,但却能用心去感受。
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松下幸之助是从有形到无形的高手,有形的是松下成就了今天的伟业,无形的是松下今天的文化吸引着更多的朝圣者,怀着同样的虔诚,努力打造未来的松下。他有这样一段令人深思的哲理名言:“当有员工100人时,我必须站在员工的最前面,身先士卒,发号施令;当员工增至1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达到1万人时,我只有站在员工的后面,心存感激即可;如果员工增至5万-10万人时,除了心存感激还不够,必须双手合十,以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
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9 s& A, @% {( p6 l$ d 一家英国公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司产品主要面向美国市场,公司把研发、生产和销售中心分别设在了英国、瑞典和美国。为了解决一个全公司范围内的问题,英国的工作人员拟了一个方案,发给瑞典和美国的公司征求意见,过了许多天,没有收到任何反馈,于是就分别向他们询问情况。瑞典的同事说,我们根本就没有看这份建议书!而美国人则回答说,你们拟的这个方案很好,我们已经采取了相应的措施,问题解决了。9 @* K- j q' h! [" z2 ~
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4 R: j; |! L m& M$ f2 ]3 W 这是IBM研究集团的企业文化问题专家莎拉•莫尔顿•瑞格(Sara Moulton Reger)在咨询服务中遇到的一个真实案例。她分析说,在上面这个案例中,瑞典人之所以根本不去看那个方案,是因为他们觉得自己被冒犯了:他们作为相关人员,在这份方案拟定时竟然没有获邀参与讨论,最后仅仅让他们就一份已经落在纸面上的东西“提供反馈”。而美国人的做法则让英国人觉得自己被冒犯了,他们竟然没有经过反馈和达成一致意见就直接付诸行动了。+ w+ @) S& }) Z, c
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! g. H0 m9 V, y* Y- D9 | 莎拉认为,一些管理人员认识到企业文化的重要性,但是往往感到无从下手,这是因为企业文化是一个复杂的问题,它实际上受到组织内外许多因素的影响。从组织内部来看,领导人的特质、企业战略、核心价值观、员工队伍的特点、公司历史、规模等都是重要的变量;从组织外部来看,企业经营所在地的民族文化、行业特点、政府制定的规则等都会直接影响到企业文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜欢从一开始就参与其中,这既与瑞典的民族文化有关,也与瑞典公司的做事风格有关;而美国人就是天性积极主动,愿意尝试,“我们总是喜欢先试一下,如果有好结果,就与别人分享。”; N5 l0 p: s, M* y. [* b5 y
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4 e# N1 c' t o E 企业文化的复杂性还反映在人们对“文化”概念的众说纷纭上,企业文化研究领域的奠基人埃德加•沙因在《组织文化与领导力》一书中列出11种关于企业文化的定义。这些概念都提供了一个特定的认识企业文化的视角,但是作为一名务实的企业文化顾问,莎拉认为真正重要的是让管理者和员工能够通过一种方式,来更直接、更客观地理解企业文化,只有让文化变得“有形化”,才能够有助于在组织中迅速达成共识,并且把这种共识贯彻到实践中去。 |
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