高层管理人员的激励

idmc2008

[align=center][b][color=#404040][font=宋体][size=3]高层经理激励有没有模式？[/size][/font][/color][/b][font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font][/align] ; ^# ] N& @" ?: F; {[align=center] [font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font][/align] 5 D. p, U3 t0 P$ r+ l% K[color=#404040][font=宋体][size=3]人力资源管理中，激励处于核心地位，而对于高层经理的激励当属核心当中的核心，对于高层经理的激励效果直接影响企业的整体营运。[/size][/font][/color][font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font] [color=#404040][font=宋体][size=3]笔者多年咨询实践发现无论在民营企业还是国有企业，大家似乎都有一个美好愿望：探索出一种最完美的方式来激励高层经理人，一劳永逸的解决激励问题。也存在一些误区：只要谈高层经理激励，言必称年薪制、股票、期权，甚至连公司都还没有改制，就开始讨论采用股票期权来激励。[/size][/font][/color][font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font] + T, c+ w% F# | e. p( Z[color=#404040][font=宋体][size=3]实践结果告诉我们：激励没有这么简单，一种模式就能解决问题；激励也没有这么复杂，一定要用上这些现代的股票、期权工具，否则历史上诸葛亮就不会被刘备激励得“鞠躬尽瘁，死而后已”。本人曾在《中华工商时报》专门撰文《如何赢得经理人的忠诚》谈老板如何仅仅通过尊重来激励高层经理人。[/size][/font][/color][font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font] [color=#404040][font=宋体][size=3]笔者曾经为一家大型的上市公司提供发展咨询服务。该公司三位副总的待遇不可谓不好，年薪将近五六十万，但是大家并没有多少工作的热情，老总安排什么就干什么，谁都不愿主动承担责任，面对变革时也是老总一人吆喝，大家一边看，造成变革项目很难推进。新上任的公司老总认为大家没有危机感、没有压力，所以都不愿承担责任，希望借助于绩效考核体系，建立业绩目标责任制来强化责任促生压力。事实上最后迫使副总与分管业务单位结成同盟，共同和公司讨价还价，造成公司的业绩目标难以确定，大家的精力消耗在目标确定上，达不到激励高层经理人向高目标奋斗的效果。事实证明自上而下分解的业绩目标和收入挂钩促使高层经理人工作的传统思路并不奏效。笔者经过调查研究后，向该公司领导提出激励副总承担更多责任的方式很简单，就是老总自己少承担一点责任，按照企业正常的管理习惯，应该副总管的部门不要自己管，让副总承担更多的工作并不会减少领导的权威性，反而通过工作可以把大家凝聚在一起，减少副总的责任只会让他们越来越不愿承担责任、越来越害怕承担责任，反过来又引起老总更加不放心、不满意，自己承担更多的责任，当大家陷入这个恶性循环后，所有人看到的可能就是高层经理都没有责任心，而老总一个人扮演独胆英雄，面对这种情况，用待遇能解决这个问题吗？那无异于肚子疼吃感冒药。各企业高层经理团队中大量存在的这种高层经理不愿承担责任状况就像染上了一种病毒——可以称之为“责任病毒”，希望借助薪酬待遇来作为杀毒工具是不可行的，必须针对“责任病毒”创造企业自己的专杀工具真正杀除才能激发出高层经理人的责任心，否则就像“冲击波”病毒一样弥漫在整个公司。[/size][/font][/color][font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font] [color=#404040][font=宋体][size=3]激励，从理论上有很多更精确的定义，通俗一点说就是采取措施让别人按照你的期望去做。作为老板、总经理、董事长等企业的当家人，你可能期望高层经理人有敬业精神、献身精神，有使命感、责任心。那么你的这种期望能不能通过薪酬待遇激励来实现呢？我接触的大多数企业通过物质待遇都没有很好的解决这个问题。高层经理人就是一群特殊的人。他们能够发展到高层经理这个层面上，大多数就是因为他们能够抵御自己职业发展过程中的物质诱惑而不满足于物质待遇，他们的需求或者偏好是多方面的，对于他们的激励必须采用个性化的方式，深入理解被激励对象的需要或偏好，否则就像挠痒痒，费了很大的力，可惜都不是地方。[/size][/font][/color][font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font] 2 t, @ ]+ T, ~ M( N* z[size=10pt][font=宋体]激励，首先就是提出期望和要求。笔者和很多企业当家人接触，他们共同都期望高层经理敬业献身，有责任心、使命感，但是从来不把自己的要求表达出来，大家仿佛期望冥冥之中高层经理能够心有灵犀，能够明白自己的意思。对有的领导者，笔者就建议他反复的向高层经理提四点要求：[/font][/size][font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font] / o6 n8 S4 P( d" v1 L3 X7 ?1 B[size=10pt][font=宋体]第一，[/font][/size] [size=10pt][font=宋体]你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。[/font][/size][font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font] [color=#404040][font=宋体][size=3]第二，你有没有献身精神，是否斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的；但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。[/size][/font][/color][font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font] [size=10pt][font=宋体]第[/font][/size] [size=10pt][font=宋体]三点和第四点，就是有没有责任心和使命感。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。[/font][/size] [size=10pt][font=宋体]就是这四点要求，明确传达了公司期望什么样的高层经理来领导公司，这种要求促使大家产生动力，去满足上级期望、追求成功的动力，因此激励效果产生了。[/font][/size][font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font] % c$ k: }- n" q9 g" x# }[color=#404040][font=宋体][size=3]其次，在反复向高层经理人明确发展要求前提下，作为领导者，主要任务之一就是去揣摩高层经理的个性化偏好，提出独特的激励方案。对于不同经历、不同性格、不同学历层次的人的不同阶段的偏好都不一样，作为领导者，在不吝啬使用薪酬待遇工具的情况下，只要意识到激励是一个系统性结果的反应，可能包括企业文化、人际关系、管理结构体系等一系列方面的影响，而不是单纯的某种人力资源管理工作的结果，并且愿意从不同的角度去尝试个性化的激励方案，肯定能对激励有新的认识。[/size][/font][/color][font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font] 5 \. s0 ?9 n& W2 C0 c E[color=#404040][font=宋体][size=3]前面笔者提出了激励没有模式，不可能就用年薪、股票期权方案解决，激励必须按照高层经理的个性化偏好综合、全面的考虑的理念说起来很简单，对于企业领导者来说必然会有一个观念上的变化，只有那些愿意不懈追求对高层经理更好的激励的领导者才能真正主动地按照激励的本来要求去做，否则，大家依然看到高层经理工作不卖力，领导者责任多多，日程满满。为什么？因为领导者自己愿意。[/size][/font][/color][font=Verdana][size=9.5pt] [/size][/font] [font=Times New Roman][/font]

伊犁之魂

谢谢分享！！

dolala999

不错。。。

企╃艾米奇

很真诚的分享