简简单单的管理之道

想变成你

华夏人才网[url=http://www.job234.net/]www.job234.net[/url]整理 ; N+ Y8 K, P/ G' ^: A0 P. c9 g 为了突破，为了成长，众多的中小企业或者引进、或者学习应用各种流行的“先进的”管理理论极其方法，他们或者不断请 1 l& p% B+ d2 }9 l1 [' N2 C# ?“高人”把脉，或者不断高薪引进“人才”。但是，结果呢？对大部分企业而言我们也可以很容易预料的到：收效甚微或者筋疲 / Z5 e0 I1 U1 q7 }1 |7 b* q力尽。究其原因，不是因为我们对理论了解不够深入，而是因为我们把管理想的过于复杂。根本原因就是我们没有了解管理的实 ; s4 d) O0 F6 M+ e1 J9 i质，从而陷入为管理而管理的怪圈之中而不能自拔。研究表明：表现卓越的公司具有坚持追求简单事物，抗拒复杂的特质。对于 企业日常管理而言，简单有效的原则胜过详尽的管理制度。 7 ?# G6 l* E4 n- w7 } 管理就是组织合适的人做适合的事 一。选择合适的人而不是一味追求尖端的人才 ; e9 K6 O' e( I' c( [0 O" P: | 人才，可能是我们关于管理提到的最多的词语之一。怎样给人才下一个定义呢？传统上我们把饱读诗书、博学多才之人称为 人才，而现代竞争社会对人才有了新的认识与界定，是否拥有职业素质成了人才的一个基本标志。[url=http://xm.job234.net/]http://xm.job234.net[/url]视人才 ) e. w7 Y& m8 F2 T为企业的生命，所以许多企业拼命不惜血本追求各种高端人才。要重视人才，尊重人才本来是很正确的选择，但是如果一个企业 过于依赖某些奇才或者某些人才也会导致企业不能够稳定发展的。另外，即使对方是一个专业素质很高的人才，也得看他能否适 ! N( F3 B, |2 g- _' {. t应企业本身的环境与否。《从优秀到卓越》一书的研究人员发现，那些卓越的企业一般不是特别注重追求人才，而是注重“人尽 其才”、"适人适职“。这意味着什么呢？意味着人才就是具有潜在能力者。在这些企业看来，适合企业的每个人都有天赋，因而 每个人都可能是人才。所以让合适的人在合适的位置上发挥他们的才能更重要。当然企业合适的人是需要经过双方选择的，结果 是合适的人自然留下来，不合适的人自然被请出去。 9 ]" }# }& J" g X+ ^ 二。选择合适的事业而不是一味追求尖端的事业 我们大部分的中小企业不可能都在一个新兴的行业里面，那么是不是意味着我们就不能脱颖而出呢？当然不是，俗话说行行 0 d% H) Y/ ]- G) h: Q. D出状元就是这个道理。沃尔玛当初其实就是从一个普通的杂货店起步的，他们其实采用最简单的模式：坚决追求把价廉物美的产 品销售给需要的普通百姓。从美国的一个一个的小镇开起，直至开到今天的全世界——以零售店为业成为世界最大的也是最有价 值企业之一。选择合适的事业原则之一就是不要随时追赶时代的浪潮。 # y: u, S6 _- [5 {: g 选择合适的事业原则之二：不要太注重追求先进的技术。大家都说技术是先进的生产力，但是对于中小企业来说，过分追求 先进的技术是不太现实的选择：一方面技术开发需要庞大的经济实力也需要技术实力；另外，技术开发要冒极大的风险：（1）要 . W6 m. i" n: q8 r8 @冒不成功的风险；（2）要冒市场不认可的风险。技术领先不一定代表市场也能够领先，在这方面IBM公司就是榜样：苹果公司开 3 R- ]3 ^7 x; M0 l发出个人电脑，而IBM却能够后来居上。“模仿式创新”往往能够省力而且成功率更高。企业如果各个环节能够和谐促进发展，获 得技术先进的地位就是自然而然的事情，而不能一味为了先进而技术。即使是在互连网领域成功的企业，这一点也能够得到证实 7 W" ]/ F5 V7 e; I% W1 c* B. R# F8 {：众所周知阿里巴巴现在可谓成功的互连网企业，在世界范围内是BtoB成功的典范。但是我们知道阿里巴巴这个网站在前期几乎 6 W7 _: C5 Q4 f2 \5 x1 F! U3 m1 Z没有什么特别的技术上的创新，他们的成功只是建立在对中国中小企业需求的了解和具体的服务上的，直到现在他们依然认为： 阿里巴巴不是一个互联网的企业，只是一个现代商业服务公司。 企业做适合自己的事情就是发现自己企业的优势并把它做到极至，由此就可以充满热情甚至激情洋溢地为用户提供服务。良 好的服务一定是建立在用户的真实需求之上的，所以自然能够为企业带来良好的现金流和利润。做合适的事情就是发现并满足目 标客户的真实需求。实现这个目标的顺序可以是下面两个方面的来回颠倒：（1）发现企业能够成为的优势的优势；（2）发现能 够激起企业的热情之所在。前者是从企业自身[url=http://0731.job234.net/]http://0731.job234.net[/url]发现，后者则是从客户服务和目标市场获得。 % k, B, }0 I* ~/ q. J$ _ 管理就是营造良好的氛围让企业自然成长 . _- W3 T% g% }5 g: R7 L$ W 1.基于发现真理的决策机制，营造企业内部健康的民主氛围 - a$ z$ w3 R2 @2 ?9 V( b2 Y6 j7 f 对于企业领导而言，谦逊谨慎的品德胜过专业领导力 0 ?' j( X8 G1 d8 A1 z' A. ~4 ] 培根说过：凡过于把幸运之事归功于自己的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。对于企业而言同样如此：依赖一两个优秀 的领导的强力领导可以让企业取得一时之效，但是一定不能让企业长久高效。克莱斯勒公司总裁艾可卡把企业濒死回生，我们大 , h1 b1 A2 G- [# }9 A家都知道是归结于他个人超强的经营才能，但是即使就是在艾可卡负责该公司的后期，克莱斯勒公司也是同样陷入了不能持续高 效赢利的困境中。所以最终在艾可卡离开克莱斯勒公司后该公司依然不能崛起，自然还是不能和福特公司站在同样的优势位置上 。领导的谦逊谨慎能够弥补个人能力的不足，所以犯错误的几率更小。所以卓越的企业都是非常幸运的——可以比较少的犯错或 者即使犯错也能够及早得到更正。谦逊谨慎的领导可以帮助企业形成（1）企业内部讲真话的氛围，各种事实依据可以顺利为决策 提供支持；（2）正视危机的习惯：企业发展中的缺陷可以随时暴露出来，错误容易得到纠正 6 {: f8 O* ], k P; K' ] 办企业如同指挥军队作战，如同孙子所说：先立于不败之地，方能谋胜。谦逊谨慎的领导首先能够保证企业立于不败之地， O" R& {6 f6 \$ o% r- p然后企业才能够有机会取得成长发展的机会。这是因为谦逊谨慎的领导可以很自然让企业形成讲真话的氛围，很自然形成正视问 $ t/ P; \( V. [. M) X: Z) \. X题的习惯，只有问题存在比较少的企业才是比较健康的企业。 * t5 N$ w2 L! X; q, T, q/ F# E# Z 健康的企业一定是比较民主的，健康而且高速成长的企业一定是长寿的。 + T% \1 X% s4 X& c" |+ l 2.基于人人平等的观念，构建每个员工都是企业主人翁的氛围 　　-----对于层级管理而言良好的沟通胜过超强执行力 : o' ~3 O5 V( @2 C, y 领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与员工进行沟通对实现组织目标十 ; n6 _) V% Q6 ]6 f$ W* w分重要。如果领导者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。企业层级组织容易导致信息传递 ! n$ B% v( a0 r; w& ^0 S. E& n链过长，减慢流通速度并造成信息失真。那么怎么才能够实现企业上下级及平级之间的良好沟通呢？除了要减少组织机构重叠， $ q5 x4 R, a8 ~( @3 ?拓宽信息渠道外，建立上下平等的观念更为重要。无论级别，充分尊重员工，才能够激发员工主人翁的责任感。而对企业有责任 感的员工自然不会对与企业相关的信息视而不见，他们会很自然形成乐于发表自己观点的习惯。而对于有平等观念的领导来说， 自然容易得到来自企业内部的各种有效信息。这样平级之间，上下之间交流自然不会形成障碍。所以说以平等的观念待人，尊重 $ N# ^: t2 W4 y8 g2 D) k/ b员工，促进员工形成主人翁意识是建立良好沟通机制的基础。如果是这样的话企业内部自然会形成一个人人是企业大团队成员的 氛围。 9 s% ]5 [+ r6 @: {, ]6 L* h- c2 c2 ? 常识是：思维简单的机器人不能完成复杂的任务是必然的。强调执行力的管理往往是与强调让员工被动服从，执行命令相一 & f. T1 A# Z9 u0 I致的。先且不说命令是否正确，但就实现执行而言，也一定是以沟通为基础的。习惯动员，喊口号，号召的执行力不是真正的执 行力。 0 G7 @3 y% o; z 执行力存在于经常性的沟通之中，孙子说“上下同欲者胜”，就是说上下一心的军队才能够取得胜利。“上下一心”是靠日 3 k0 n( ^& L; N M) ]常沟通，达成目标一致才能够建立起来的。 6 E3 H3 z. n0 u |& ~' x/ a 3.基于追求卓越的观念，构建不甘平庸、积极进取的氛围 + z8 r1 ~% ^/ H6 _: e# j) R 选择持续不断的改进和提高 我们的社会显然不是完美无缺的，生活也是。对于企业而言存在的理由是因为能够向社会提供某种服务（含产品），所以企 8 V0 q" z* v/ }" U0 ~7 o+ F业有责任和义务把提供的服务或者产品进行持续不断的改进和提高。要达到这一点，一方面需要建立企业的责任心，同时更需要 构建企业内部普遍不甘平庸、积极进取的氛围。只有这样企业才可以愈来愈有生命力，同时也自然拥有其他企业所不具备的竞争 优势。 选择为把握机会而进行创新 0 J) F! M/ c' g" |& G1 N 巴尔扎克说，人们若是一心一意地做某一件事，总是会碰到偶然的机会的。机会就是具有时间性的有利情况。对于企业而言 1 O/ e; }) [& V: {: O6 R0 M9 a机会是：（1）因为企业积累的优势而获得为特定客户提供更有价值的服务的时机，企业因而能够获得更高服务的利润率；（2） 因为企业积累的优势获得为更大的客户群体提供特别服务的时机，企业因而能够获得更多服务的群体而获得更大的市场规模。一 个形成不甘平庸、积极进取的氛围的企业，能够以客户的真实需求为导向，不断进行着各种创新活动，这种创新活动不单单是以 $ E+ P/ D) Y1 O技术为核心的，而是以围绕客户的真实需求为核心进行的，可能包括：销售方式，管理手段，服务方式[url=http://0594.job234.net/]http://0594.job234.net[/url] / m5 a# o7 E6 @' b: R9 b等等。随着企业创新工作的持续进展，机会就会出现，可以说进行创新，就是为了在适当的时候把握企业实现升级的机会而进行 8 Y6 b1 Q, Z3 H/ D9 o( H的。 管理就是进行适当激励和倡导核心价值并行不悖 0 V' ^% x* P3 ~9 }7 @4 G. H 采用适当的激励机制 关于激励机制的好处和坏处可以用一句最通俗的话来形容：没钱是万万不能的，但有钱也不是万能的。激励机制一旦形成， * {5 m9 g7 e2 Q/ g% T1 U它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具 有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。一般企业采用系统的激励机制是提供调 动员工积极性的各种奖酬资源来诱导员工为企业创造更大利润，或者是对其员工所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观 5 g: [4 w+ Y3 v/ a进行规定。一方面需要明白建立激励机制不是为了让员工成为赚钱的机器，而其首要职能应该是让合适的员工能够留下来持续为 . _( B I) l- F; x1 _企业效力。另外一方面需要明白，合适的员工既然不是赚钱的机器，那么他们一定还有潜在的其他需求：诸如尊重的需要，成就 5 ?4 y: D- o: E4 l' q @的需要等等 + l' u$ @& q& E9 h% O 选择合适的核心价值 核心价值和核心使命用以规定企业的基本观念和存在的原因，是企业长久不变的东西。核心价值是指一个组织的最基本和持 ! e) Y1 {) v! i/ b久的信念，具有内在性，被组织内的成员所看重，独立于环境、竞争要求和管理时尚。说得通俗点：核心价值就是企业日常挂在 嘴边用来激励大家和规范行为的几句“口号”。如同《士兵突击》中许三多的连长所深刻体会到的：信念这玩意不是说出来的， % \- s w" r6 ]而是做出来的。这句话对于企业所倡导的“核心价值”同样适用。当然对于企业的信念而言，不仅需要说出来——企业是个团体 4 _$ _- X* e; P! s# y说出来大家才能够重视，更需要做出来，光说不做就成了空话套话。显然，八股式的空话套话，没有谁能够喜欢——除了神经不 健全者。

HR十年

信念这玩意不是说出来的，而是做出来的,适应自己的东西才是企业所倡导的“核心价值”