李万钧：微软最年轻的经理

想变成你

华夏人才网[url=http://www.job234.net/]www.job234.net[/url]整理 7 M6 e6 r7 _) `9 l 　　企业的竞争优势不单来自传统的成本和质量，创新能力往往更加重要。创新的意义在于，它让企业从被动地适应环境转而主 1 |" ~" c0 @' q% c4 }* {( C1 w3 O6 J动地营造环境，从而在竞争的未来格局中占据显著的优势地位。创新者往往可以得到快速成长，甚至改变游戏规则，而守旧者最 可怕的结局则可能会是错过一个时代。 + r8 I* I- R1 |$ h1 e; Y　　企业的创新来自于有创新精神和创新能力的员工，同时员工通过创新让公司认识到他们对公司业务的价值和潜在的优秀品质 ，从而在职业发展的道路上快速成长。本文的两位主人公正是因为提出了切实可行的创新性建议和解决方案而得到公司高层赞赏 1 \. f5 W! U9 K( @) e0 o8 q，从而快速成长为职业经理人的典范。 + ]) O* K% x! `3 E　　李万钧：微软最年轻的经理 　　1998年计算机本科毕业时，自觉个人性格适合做具体工作而非纯粹研究或开发的李万钧基本上没考虑考研和出国，而是选择 进入名气很大对他[url=http://fj.job234.net/]http://fj.job234.net[/url]又有吸引力的软件行业的老大——微软公司作为走向社会的第一步。而今6年过去了，回 . Z3 i1 U! D0 i/ s" \头看他当时的选择，应该说丝毫不逊于考研或出国：工作两年后，年仅24岁的他就被提拔为微软历史上最年轻的中层经理，2002 年他更因在上海技术中心出色的工作表现而调任美国总部任高级财务分析。 　　初进微软，李万钧虽只是技术支持中心一名普通的工程师，但他非常想干好毕业后的这第一份工作。当时经理考核他的标准 7 j3 }4 I: Y: b是每个月完成了多少任务，解决了多少客户的问题，花了多少时间在客户身上，这些都记录在公司的报表系统每月给他出的“成 ; w+ C/ C# T8 p, O8 m' H+ D绩单”上。每月得到这个“成绩单”时，李万钧才会知道自己上个月做得怎么样，在整个队伍里处于什么样的水平。他想，如果 可以比较快地得到“成绩单”报表，从数据库内部推进到每天都有一个报表，从经理的角度，岂不是可以更好地调配和督促员工 , Y+ p9 ?' J% j1 ?？而从员工的角度，岂不是会更快地得到促进和看到进步？与此同时，他还了解到现行的月报表系统有另外一些缺陷：当时上海 技术支持中心只有三四十人，如果遇到新产品发布等原因业务量突然增大或者一两个员工请病假，很多工作就会被耽误甚至直接 接到客户投诉。这两方面都让李万钧觉得中心要有更快速反应的报表系统，而当时使用的报表系统是从美国微软照搬过来的，微 软在美国有3000名工程师，即使业务量突然增大或有十来名员工请病假也没什么原则上的大问题。意识到这些问题后，李万钧花 了一个周末的时间用ASP——微软服务器上的一种脚本写了一个具有他所期望的基础功能的报表小程序，并在唐骏经过工作区时展 示了一下这个小程序。唐骏马上认识到这些想法和小程序的价值，他鼓励李万钧完成并花了很多时间与他探讨希望看到哪些数据 L$ D" Z" E# U# N。一个月后，李万钧的“业余作品”——基于ＷEＢ内部网页上的报表实际投入了使用，取代了原来从[url=http://0595jj.job234.net/]http://0595jj.job234.net[/url] . G" ^+ {2 o+ Q美国照搬过来的EXCEL报表。 8 [( E- P9 f5 U0 S　　李万钧设计的报表在使用中确实达到了预期的激励员工的效果。不过后来这套报表系统所起到的作用还不止于此。1999、 + _2 k/ C% z8 r; R. U2000年两年，业余时间里李万钧每个月都不断新增报表系统的功能。这套系统的应用范围不断扩大，后来，这个系统在欧洲也得 到了采用。 \) V/ n& Q* w0 H) _　　由于在报表系统上出色的创新性工作，2000年唐骏将一个重要的升迁机会给了李万钧。那一年由于有了更多企业级的产品， 微软公司决定除电子邮件和电话，还在主要城市为一些大企业提供直接上门的现场服务。李万钧在报表系统方面的“副业”虽然 . c4 v: ^2 [8 v% F b, p8 L& H: S与之并无直接的联系，但唐骏从中看到了他的一些潜在品质，认为他可以从更高的管理角度思考问题，便让他组建亚洲现场支持 部。 % S, z# D/ L. P$ G# @$ g　　被提升做经理以后，李万钧开始更多地从经理角度考虑如何为公司增加价值。因为技术支持的成本中心特性要求技术支持中 心既要达到一定的客户满意度，又要合理地控制成本，为此他陆续地在报表系统里增加一些财务分析的功能，比如统计在任何一 个时间段内每个产品上有多少个客户的技术支持要求等，这样，企业在做[url=http://0733.job234.net/]http://0733.job234.net[/url]未来需求与人员配备等财务预 0 v5 [2 b# m5 `9 G算时就有了翔实的数据信息依据。 * c9 ?* ^% S7 W4 n& F4 \* C　　到2001年时，快速发展的微软亚太技术支持中心已有600人，工程师分布在亚洲的各个城市，每年的预算大概是1亿人民币。 4 g- l8 f/ N6 G; Y# B) i7 v李万钧意识到技术中心的规模决定了财务分析的重要性越来越大，便向唐骏提出，中心需要有一个小团队对亚洲地区的技术支持 # Y4 x0 J4 C# u: @业务提供专门的成本控制、财务预算方面的分析。李万钧的想法得到了唐骏的支持，李万钧很自然地转任亚洲地区业务分析经理 ' [8 ?3 v- ~( Y K。 & z8 ?# k7 d4 R% @" P) G& G! }　　有了这样一支业务分析的队伍以后，技术支持中心既可以有很多时间进行内部业务的精耕细作，又可以与美国总部有更良好 + ]/ l% w* M d- j的沟通。2002年6月，刚赴任微软中国总裁的唐骏向总部推荐李万钧做微软总部技术支持业务的高级财务分析工作，成为整个团队 中最年轻的成员。目前整个微软的技术支持每年的成本是11亿美金，李万钧负责其中2亿多美金的部分，包括对合作伙伴的支持和 对美国企业级客户的支持业务的预算。另一方面，继续他在上海做的工作，他还负责设计全球整个产品支持的组织内部网，做一 些预算和报表的机制。 　　尽管喜欢创新性工作，但李万钧身上更多的是技术人员和财务人员必备的务实和严谨：“我想创新实际不是每天都会遇到的 & W+ v/ R0 P" S% I' o. h2 P，你可能95％的时间是把你自己的工作做好，5％的时间你可以创新，或者为公司增加一些利益。”李万钧的最大兴趣和最终目标 是管理，“希望过五年或更长时间，有更多机会做一个综合管理者，唐总是我的一个榜样。”