员工晋升管理中“彼得原理”现象实录

中国式HR

[font=宋体][size=10.5pt]“彼得原理”是管理学家劳伦斯[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]·[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]丁[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]·[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例分析而归纳出来的。其具体内容是：[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][u][font=宋体][size=10.5pt]在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位[/size][/font][/u][u][size=10.5pt][font=Times New Roman]”[/font][/size][/u][font=宋体][size=10.5pt]。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][u][font=宋体][size=10.5pt]每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的[/size][/font][/u][font=宋体][size=10.5pt]。[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]”[/font][/size] [size=10.5pt][font=Times New Roman][/font][/size] 1 K ?3 b8 {2 [[b][font=宋体][size=10.5pt]案例：[/size][/font][/b][b][size=10.5pt][/size][/b] [font=宋体][size=10.5pt]周[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]要走了。[/size][/font][size=10.5pt][/size] # \$ G7 a! W! r) _3 h5 V" r[font=宋体][size=10.5pt]周[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]是公司的老员工，在公司做了九年了。这次她是真的要走了。周[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X1997[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]年到公司从专卖店的一个营业员做起，后来到财务部做了出纳，一干就是五年。听说在公司资金短缺的时候，她还把家里的存款提供出来，解决公司的燃眉之急。[/size][/font][size=10.5pt][/size] [font=宋体][size=10.5pt]前段时间公司的供应部部长张[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]办了停薪留职回家生孩子了，这个岗位就空了出来，而且这个岗位是比较核心也比较敏感的，因为涉及到供应商给产品的低价，公司的想法是必须有一个对公司决对忠诚、工作责任心比较强的人来担任此岗位。[/size][/font][size=10.5pt][/size] [font=宋体][size=10.5pt]选来选去，比来比去公司决定周[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]来担任此岗位。（当时我已经离开了公司，但有同事跟我讲了此事，当时我个人觉得是不合适的。供应部部长这个岗位虽然是要求责任感强，对公司绝对的忠诚，但应变能力和沟通能力更加重要，因为我们面对的供应商是国际知名企业，比我们公司的实力大得多，公司当时是否忽略了这一点考虑不得而知。）[/size][/font][size=10.5pt][/size] , U, v; g* ?7 j4 S1 V7 K; I[font=宋体][size=10.5pt]我再次回到这家企业的时间，周[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]已经在这个岗位上做了有三四个月了。[/size][/font][size=10.5pt][/size] [font=宋体][size=10.5pt]她再次见到我，就对我说了这样一番话，“我自从上任后就没有感觉到快乐，现在工作一点都不开心，感觉做什么事都做不好，觉得自己是个没用的人。”当时我只有安慰她说，慢慢来，张[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]还不是做了几年以后才顺手的，她行，你一定行。[/size][/font][size=10.5pt][/size] [font=宋体][size=10.5pt]这次她提出来辞职的理由是老公要去珠海发展，自己也要跟着一起去。我个人是比较舍不得了，她应该也有不舍之情，毕竟在公司做了有快十年时间了。但这次是乎是下定了决心的要离开。[/size][/font][size=10.5pt][/size] 9 ?7 u: W4 v' x, D* p) C5 O4 ]- ^[font=宋体][size=10.5pt]这就是把不适合的人安排在不适合的岗位上的结果。也正是“彼德原则”在企业中的体现。[/size][/font][size=10.5pt][/size] 0 [' b% p1 @/ c' f: B0 L3 C3 [# j[size=10.5pt][font=Times New Roman][/font][/size] ; E: q" b l {. f/ J1 I[font=宋体][size=10.5pt]如何避免企业出现在员工任用上的“彼德原理”现象。[/size][/font][size=10.5pt][/size] [font=宋体][size=10.5pt]在谈如何避免“彼德原则”现象以前，先认识一下“彼德反转原则”吧！[/size][/font][size=10.5pt][/size] [font=宋体][size=10.5pt]彼德反转原理指的是：[u]一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。[/u][/size][/font][u][size=10.5pt][/size][/u] & a4 I# s1 a( B' W$ C4 ?: D[font=宋体][size=10.5pt]如果上司已到达不胜任的阶层，就会以制度（性）的价值来评判部属。例如，注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，此类上司是以输入（[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]input[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]）评断部属。[/size][/font][size=10.5pt][/size] [font=宋体][size=10.5pt]那些把手段和目的关系给弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为的员工而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升。直到升到某些需要作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。[/size][/font][size=10.5pt][/size] [font=宋体][size=10.5pt]每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处员工的提升商数（[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]PQ[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]）为零。[/size][/font][u][size=10.5pt][/size][/u] 4 b! [/ Q: v" C, s# o( { G[size=10.5pt][font=Times New Roman][/font][/size] [font=宋体][size=10.5pt]从上述内容我们归纳出来：[/size][/font][size=10.5pt][/size] [font=宋体][size=10.5pt]第一，员工之所以能被提升，首先我们要肯定的是，他（她）在原岗位上做得不错，或是在某一个方面的表现令得上级认为他（她）是可以再次提升的。[/size][/font][size=10.5pt][/size] [font=宋体][size=10.5pt]第二，员工的任用资格由他（她）的直接上级评断，而直接上级的胜任水平也没有达到岗位要求时，也一定不能准确的评定下属了。[/size][/font][size=10.5pt][/size] : G- L* W! @$ b$ d1 k[font=宋体][size=10.5pt]第三，我们在对员工进行升迁的时候，过多的去考虑一个点上的优势和技能，比如上述供应部部长这个岗位需要的职业素养包括：责任心、原则性、应变能力强、保密意识强等等，而在普升是会把员工某一方面的优势确定在岗位的要求上，再无限放大后便盖住了其他的要求。[/size][/font][size=10.5pt][/size] [font=宋体][size=10.5pt]第四，员工升迁除了要考虑岗位的需要和企业的需求外，也要考虑到员工本身的意愿和兴趣。“兴趣是最好的老师”，“有意愿就是有梦想，有梦想就有了实现的动力。”所以，提升一个没有兴趣和意愿的员工，哪怕是技能再符合岗位的要求，他都是不胜任。[/size][/font][size=10.5pt][/size] [size=10.5pt][font=Times New Roman][/font][/size] [b][font=宋体][size=10.5pt]一点建议：[/size][/font][/b][b][size=10.5pt][/size][/b] [size=10.5pt][font=Times New Roman]1． [/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]作为企业的管理人员，我们要把“培训接班人”纳入到岗位职责中去。[/size][/font][size=10.5pt][/size] # Z1 J& Z5 Y$ \( }4 L7 b$ D8 X[size=10.5pt][font=Times New Roman]2． [/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]作为员工，我们要加强自己的工作技能，修炼个人职业素养的同时，要明确自己的职业发展方向，培养个人的职业兴趣。[/size][/font][size=10.5pt][/size]

lcq911

好 有道理！