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沙发
发表于 2008-12-26 14:02:00
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|楼主
回复：如何建立有效的员工培训体系?
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四、建立有效的培训体系 s! N8 x) R: R+ C u. \. D8 z
/ N/ B* @4 ?6 E8 b9 V' h
1、培训需求分析与评估- J- U; O2 y6 [1 U6 T
8 Y7 S) l9 a: g 拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：, r* d& C w* S. L: v6 ?
+ I( F1 I1 s* G& B- `+ ]2 W4 T
(1)业务分析(business analysis)) x' D# j, m7 P' W' a9 w
5 B+ Y2 r$ W9 V) m 通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。
$ e4 x& w& |+ w8 f) T4 C/ p5 ]" A' g& I( | Y0 K
(2)组织分析(organization analysis)
) Y( X4 v9 l, q6 P# F- I% R
$ [) l" C# C6 [7 I8 A+ _; [ 培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。
+ Q6 M3 w/ b# Z" R) E
$ B" m! o5 B4 o! L (3)工作分析(job analysis)
% s" T: ?* e1 S# ~$ \3 p/ s8 q
: D% p& w% h/ \- p$ }9 e% W" U! b 培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵
0 j) H1 I+ L9 [& U" t0 M5 }/ P2 i& P- g5 Q q
(4)调查分析(opinion survey)# N" V3 x$ n! P1 \5 x. Q3 g
4 S% ?4 [8 e: j( p- s/ t, t 对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。+ l8 w' Y/ w& ]
" k. B @* ^+ H; c0 r/ y) v
(5)绩效考评(performance appraisal)) F! ^ V& x$ j1 n8 z+ o
0 w9 d5 @! K0 @/ L8 Z/ W
合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。7 h' o$ L0 ]1 T* J* ?# J
6 P7 K+ J: G5 G2 s! R, y
(6)评价中心(assessment center)
4 P- c5 Q2 @) u g. y
! P9 t( w1 r1 @4 N1 N 员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
8 {( ^/ G$ ?6 Q4 G; y. `! z
' R2 o: \& M5 h) \' T- h 对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。1 _6 q2 ~3 U: ~- A# |9 }
; }5 B' l9 W" n/ m1 e/ b" e* ? 培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：
& F/ R& q- a/ w; r5 z2 Y! |2 C1 A0 N5 q* b/ @1 ^$ W! V
(1)培训需求是否和企业的战略目标相一致
$ I6 R) ?+ S6 U2 r" F# {$ k, ~/ C( i
只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。( P" F/ j3 S F% N9 H: `/ ]6 i
5 h9 j- m* P3 t- s (2)培训需求是否和企业文化一致
/ n2 f$ `& c- ^% j' p: ~
. C8 N% j' V8 @4 ?' i% R; o 如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。
& e* c5 Y6 l* l# N: [0 s& i5 |9 z. K: X2 j7 s
(3)培训需求所涉及到的员工数目
+ L" i* ~; z! V) V3 i1 k: s
4 b( u H3 g) q3 a+ K/ r 不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。9 R M9 q( x8 B" X# {, W
& x% d4 `' d2 J% Z
(4)培训需求对组织目标的重要性8 {0 F N+ M2 {# g; }3 }- ^& U) q
0 h/ D# n" [; t9 ^, u9 w
如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。
+ W: f1 n) e& v4 I$ ?+ C7 p% S. ?8 E
(5)通过培训业务水平可以提高的程度
4 X: A$ A8 k7 v$ p$ V4 { o
7 ^ I4 F7 p; S. m5 U- K8 M) S 通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。; S7 R: \5 a, `' X N0 P2 {
1 u' R: ?7 T' b( n2 p7 X
培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。! |- j4 ^6 N- h
" @% a0 H/ O7 x/ ~( p
2、如何建立有效的培训体系9 h% k0 p3 ]. k2 [ ?2 h6 S3 Y0 I
. Q5 Q2 S; p: G
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。( y, e3 k( B4 U# y
: Z3 |; d, T6 o& u (1)培训机构
; G2 @; Q! j9 m9 G- B# `' z2 d! p S0 `5 d) Q5 x4 ?, M/ v$ }/ I2 R* D# n5 S
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
- Z: t) ? e, M9 ]& ^2 A* {
' B1 o K+ g m) z( y4 x. o; N6 F 企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
) h; y% x8 }2 D" T( ~
8 p7 H& k! g6 O5 {# V D (2)培训对象6 X) T) R* v3 ^1 {6 E# I
/ [* V$ A' M+ }; P6 A 根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法;对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果;对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。! k3 G9 \# v8 ?/ n( A5 l/ j3 i9 c/ D# a
' U" b5 r" e6 n/ q1 E/ ^
(3)培训方式
; O |1 t8 v# K' ^% M, K3 A2 c2 P+ X% `9 ]
从培训的方式来看，有职内培训(On-the-job Training)和职外培训(Off-the-job Training )，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
+ C8 w) H5 X# [: ^- a
! x& m$ i) O" e# s- D (4)培训计划$ G& r( ]0 l; w$ U/ c; S# b
* m$ M3 H% A' P! }( K
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
' O$ T2 J! s* @) M9 @0 l2 j( E3 x
+ g3 R* Z$ ^( n' [ u8 t0 |& k 有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。
0 v) y3 c( W! G# T( a4 X6 M) l7 ~6 |
(5)培训实施" ?4 X- z0 @' N& n* o+ R
+ x; v) |( D' h2 V 培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：
: j3 {; V2 a" M; ?% B! K1 ?# K, R! D1 @
8 g8 b# M" k9 z1 a4 h (a)执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
' t% y( [8 F% B! S
* S! @& ]' V( ]' j (b)培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。3 ^6 u3 m& r9 v" b% q. v# W
- G1 `! b4 i' P( ?) g (c)培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。
( u, |+ x/ s; p" x4 p+ q8 i$ H3 A. o, m/ K( r0 S
(6)培训评估+ i6 g5 p, D7 o* _2 g q [! {) ]. K
* Z' i+ t) n3 A+ L& e* x& B 培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：' u! q* ? C9 G3 C" s) M& [; Y+ C
" V/ C. y9 T: G! Y R2 ^
(a)如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。/ ]2 j1 t3 L/ `" U
* P" E7 W, E, h8 d$ R/ A" M (b)如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。
$ ?: p! _0 G1 P+ D$ d- w2 W* e/ J, e( ]
(c)如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
# T! B0 R h, t/ l7 o1 |
; o B9 J$ n, Q, I; y: Y (d)对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。3 W( S! z0 ?, V2 ^- P
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