兵家管理---非常喜欢的一篇演讲稿

[梧桐语]

兵家管理---非常喜欢的一篇演讲稿

兵家的管理
家的管理 [转]
前言：
好的方案一般上出自严格的要求。说到要求，在管理上的最高要求肯定是带兵。兵家的管理正是从春秋到战国（公元前八到三世纪）历经五百年生死存亡的严格要求所总结的产物。
框架：我们不为管理而管理。管理是一个最好能去掉的工具，管理是为了不管。用兵家的说法，管理的目标是道。道就是大家所走的路，也就是西方管理学里头所说的方针(Mission)。

（1）道
（2）谋划
（3）执行

（1）道：素书说，道就是人所走的路，也就是现代人说的路线。俗话说，有道者昌无道者亡；素书说，国家的盛衰取决于道，正是这个意思。兵家讲道，经商一样也要讲道。唯利是图是不能长久的，因为你天天就在身教他的下属见小利而忘义，教他们为了蝇头小利而出卖你。假如管理的道是为了升官发财，那么领导无意的身教就会培养出一群专会搞权术而不会搞增值的太监。

从这个角度来看，中国仅有的少数成功商人中，最成功的就是兵家范蠡，应该不是偶然的。


老子说："天地不仁，视万物为猪狗。" 学者也许会追问天地为什么这么不人道？或者更准确的是老子为什么这么不人道？其实准确的问题应该是，学者为什么那么不自然？天地让人欺凌屠杀鄙视猪狗，也让老虎蚊子细菌病毒杀人，天地平等看待宇宙万物，不带学者的偏见。领导就应该向天地学习，不带偏见和傲慢，就事论事，平等对人。

老子又说："大海所以为百谷王是因为它能能自自然然地处身于最低下的位子，所以它就能容百川之水而长大。"

追随自然的道，领导要如大海一般的谦虚。用老子的话是，圣人无常心，以百姓心为心。关心大家，大家就会关心你。在本质上，人的心灵是脆弱的，人的力量和伟大来自周围的人对他的关心和支持。


近代日本工商界所追随的道就非常接近老子的道。松下幸之助相信，商人的责任是改善人民的生活。三菱的道也是为日本经济和社会的发展做出贡献。

（2）谋划：

2.1 哲学：
准备一千部快车，装备一千部装甲车和十万披甲部队，千里馈粮，则里外费用和外交开销，装备费用，部队薪金，每日要花费黄金千两，然后才能组成一支十万人的军队。开战起来，久战不胜就钝挫锐气；攻城则兵力衰减；长久征战则国家物品供应不足。所以长期作战而对国家有利的例子是从未见过的。因此如果不尽知用兵的害处就不能尽知用兵的好处。

百战百胜并不是最好的策略，最好的策略是不战而屈人之兵。所以最上乘的策略是谋划，其次是搞外交，再其次是作战，最差的策略是攻城, 攻城为万不得以。

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案例 2.1.1： 7 ]' U: h3 v, l6 T中国人普遍认为司马懿不论是用兵或智慧都不如诸葛亮；大家甚至相信死诸葛也能吓退活司马。在中国人眼里，诸葛亮是智慧的化身而司马懿则是一个懦夫！ " O9 o1 q3 z5 u! P 我认为这谎谬的神话可能叫中国人失去了不少平常心！诸葛亮七年六出祈山，攻击守在山区的司马懿军队，鞠躬尽瘁，个人累死事小；劳民伤财，从此蜀国一蹶不振可是大事！假如诸葛亮能尽知用兵的害处，那么他就不会犯上连年征战的兵家大忌了。 1 {* B9 _$ w( w) ^. c4 D0 Z F 7 D3 x/ x- M* \9 F- h. b) U战争的道理是先求不可被击败，然后等待对手有可能被击败的时机；不被击败的主动权在自己，对手可被击败的主动权在他。 ! c" d z; T; }3 ?$ V 司马懿胸怀大志，腹有良谋，他的老板曹操早就已对他存疑心。曹操的孙子曹睿绝非庸才，司马懿要壮大势力谈何容易？偏偏天下就有象诸葛亮这么笨的将军，要常年绕过四川、甘肃去攻打陕西山区，让司马懿有机会驻守在边远的山区练兵，这简直是老天爷给司马懿掉下来的天大机会啊！司马懿怎么可能不珍惜良机，装无能，装懦弱，但求诸葛亮年年春天都带兵来呢？ / O3 @3 A4 k g% D" C% e7 \ 看到太阳和月亮并不等于你的眼睛明亮，听到打雷并不表示你耳朵灵巧。战胜而天下闻名并非兵家的作风，兵家战胜而无盛名，无勇功，他胜的是应该轻易获胜的战争。诸葛亮千里征战，求战不得，粮草耗尽而且天又凉了，他不得不退兵；在这个失败得一塌糊涂的大前提下，摆一个空城计来吓唬本来就是做戏给曹睿而追赶蜀兵的司马懿，我们尽然会被罗贯中欺骗，认为是大智大慧，这该是多么愚昧的笑话啊？ ; @1 S" {) S+ _当多数中国人都能象司马懿一样领悟这一个简单的道理，而不去崇拜慷慨激昂，重视立功立名的诸葛亮的时候，中国人才会平平淡淡处事，实实在在做人；中国就会很快地富强了。

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2.2 计算： 盛衰取决于路线（道）； 胜败取决于力量（数）； 治乱取决于形势（势）； q/ H s$ I- E* A( B6 r去留取决于道理（理）。 7 C0 \0 K+ x4 s. t5 x$ b2.2.1 道（路线） 道是众人所走的道路或路线，能让人民和领导都追随同一条路线，大家就能同生共死。 3 T: o0 u7 o# z" b. [$ A 案例 2.2.1： 中国的广大市场和技术人员，对国外的投资者是又爱又恨的。一方面爱它的潜力，另一方面却又恨它难搞。我们的集团在九十年代初一口气在国内投资了五家工厂。结果是尽兴而来败兴而归，只有我们深圳那家工厂生存了下来。我的同事们和许多外商一样都说中国人难管，和中国人合作也很难。我却并不认为中国人难管，原因是我的道和许多其他的外商不同。 我的道是创造一个有中国特色的企业文化，让中国人能有更多发挥的空间或舞台。我开玩笑说我是五台山的。中国人绝对是有才干的，但是数千年来，领导对人民管得太死，聘了一大群官僚象老爸一样以法制人(RULE BY LAW); 然而领导对人数特多而又不创造增值的官僚却偏偏又放牛！长期以来这造成不做事的人舞台特大，人民却缺少发挥的空间。中国历来官僚特多，权力又特大，所以四千人养一个官员的唐初才会有贞观盛世；八千人养一个官的汉初才会有文景之治。所以中国人到了海外都能成龙，而留在大陆的却被管理人的人叫做吃穷国家的蛀米虫。 中国人需要的是发挥的空间，中国人需要的是尊重；中国人不需要的是鄙视和管猴子式或家长式的管理。不尊重中国员工是许多失败外商的致命伤。在我的工厂里，外籍员工除了领国外的薪水外，没有任何特殊待遇，工厂里只有一个宿舍和一个饭堂，大家都要排队打饭。 % _8 T! A. b0 L要让员工有发挥的空间，公司有空缺我就从内部提升。举个例子，五年内我提升了八个钣金线组长，其中三个当开发工程师，两个搞销售服务，一个搞质保，一个升管两个组。我提升了六个热交线组长，一个当了南京销售公司经理，一个当了生产部经理，两个搞销售服务。我们工厂只有干活用的标准操作程序而没有管人的条规，上下班当然不用打卡。到过我们工厂的都说我们的员工很自发，素质很高。其实真正的原因当然是他们感觉到自己被尊重，被人当人看待而且在我们一同走的道路上，他们看到自己的前途。 " a: [' r, m e2 h 我到南京后，我的接班人选择本科生来填补空缺而不再从基层提升，工厂的风气就立刻开始滑坡了。 ( Q$ T+ `) v6 y# P. ?' e4 E/ Z( A : C# W6 e+ R5 y3 r$ X$ f- j" x2.2.2 数（力量） 7 P8 W/ g* Y( w: w3 s, ~' p8 X土地产生国度，国度产生数量，数量产生力量，力量产生胜利。 : @! h5 X$ w. u4 ` S d 案例 2.2.2： 1 J7 ^; \7 h* p$ u3 h6 y0 e R 9 [/ s' q9 K4 r4 `: e# K中国96500平方公里的土地产生了一个庞大的市场和人力资源，叫海外商家垂涎三尺。中国人缺乏管理的知识和能力去把这些资源（量）转换成力量，而让十二亿中国人成为负担，是最要命的事！ 计（数）有五： . N: K" N6 S. @8 k2 a% u. ^（1）道 （2）将 将是执行者，他是国家的辅助者，辅助强则国富民强，辅助弱则国家衰弱。 将有五个关键的素质，它是： 智、信、仁、勇、严。

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（3）法 法是制度和流程，目的在于实用 案例 2.2.3： 8 w' N) n8 l" Z/ K- W法制的唯一目的就是实用或解决问题。一个机构必须经常做流程再造，目的在于简化流程，排除无用功。任何不实用的条规都是无用功，它象是人体中的肿瘤，良性的还好，它只是吸取你的滋养料，如果是恶性的，那就是癌症！在封建的中国历史上，良性的肿瘤被歌颂为清官；癌症则习以为常；前车之鉴，后车之师。 ' n. L( k" |5 g0 A! ?93年我重回大陆，在深圳的关口就被卡了两个小时。当时看到集装箱排长龙过海关到香港或是过布及关口进一线是司空见惯的事。在广州，情况也好不到哪里去。我排队买票到肇庆，从上午排到下午，一共排了三个小时。这还不严重，海关一个文员的桌子上高堆着文件夹；这里头究竟有多少部集装箱在小文员的小办公桌上排长龙呢？ 这是如何发生的呢？巧合得很，我两次排长龙，都是六个窗口或通道只开了两个，其他肯定超过四个人在当警察维持长龙的次序或在聊天！他们和上司应该都不知道他们的工作是要解决问题，把六个窗口全打开，让大家快速过关或买票吧？ 假如是案法是在于实用的角度来处理这海关或买票的问题，那就很简单了。第一，海关的条例就会减少，于是官员也就减少。第二，上司要不能放牛，一定要保证文员桌子上的文件要清，不然，他自己就要动手把文件赶快批掉，然后处理无能的下属。没有买票的售票员炒掉，立刻从别的部门掉四个人来买票，立刻把六个窗口都开掉。这样管理就简单了，官僚，低效，浪费和腐败也就少了生存的空间。 / m9 h I+ S/ [) k# q B 4 p& Z6 ~0 A' L& F+ b* x（4）天地 & d: D/ e2 p) J; `$ n* t 知天知地，战胜的方法是无穷无尽的。 8 m/ W& p; ?% m那家的领导有明确的路线？那家的法令是能执行的？那家的军队强大？那家的士兵熟练？那家的赏罚分明？我这就知道那家的军队会取胜。 ! c4 y3 p$ r; Z0 T' F（3） 执行： ' H/ z7 f. `4 `7 }( k3.1 将军的素质： 将军要具备五个必需的素质： （1） 智 知彼知己，百战而不会战死；不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必死！ 0 W. Y8 P& O1 Q* J 知道自己的士兵善战而不知敌军不可被击败，胜算只有一半；知道敌军可以被击败而不知自己的士兵不善战，胜算只有一半；知道敌军可以被击败，知道自己的士兵善战但不知地形不适合开战，胜算也只有一半。因此知道兵情的，行动时不会迷惑，举兵时有无穷的途径。 E1 b* d5 @, ~& d 将有五危：必死可杀；必生可虏；忿速可侮；廉洁可辱；爱民可烦。这五种通病是将军的过错，用兵的灾害；复军杀将，必定是因为这些通病，不可不重视。

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（2）信 将军之事静以幽，正以治。 % ]) k; ~" `3 c; X" J4 ^! `考虑问题，有智慧的人一定要同时考虑利与害；看到别人的利，别人才会接受你的操作；看到他的短处，才能解决存在的问题。 ) \" |- E6 C( Y8 ?3 b 6 ^4 s9 k$ A) W" R7 F( T) v案例 3.1.1: 6 j0 j! _' ^5 e/ p+ ?0 o+ U 曹参接着萧何任宰相，他全盘依照萧何的法制行政。选择郡国的官吏，都是选用一些口才不好、忠厚老实、而且是年纪比较大的。直属的官员，若有深察刻薄、欲求名声的，他就立刻痛骂一顿！曹参然后日夜喝酒。官员见他不办公，来劝他的；曹参便把他们都留下来喝酒。在喝酒时，如果有人想开口，曹参就叫他再喝，直到他喝醉为止；他始终不让人开口，形成一种惯例！看到有人犯小错，曹参就帮他掩饰，于是整个宰相府，终日无所事事！曹参的儿子曹窟为中大夫，惠帝叫他回家去私下劝导他父亲。曹参打了他二百大鞭，说："你赶快回去侍候皇上，国家大事不是该你管的！惠帝骂曹参说："上回是我要你儿子劝你做点正经事啊！"曹参脱下帽子道歉说："高祖和萧何精简秦法，法令已制订好了，并已畅行了；现皇上安居宝座，我们都遵守法令，难道不是很好吗？ 9 k7 ^2 w# ^& Y' Z! a , ?! }+ y, Z! p* l( m( O8 w: m/ ]假如曹参看不到萧何的长处，新官上任三把火，尽想表现，于是让属下有为的官僚，特别是那些深察苛刻、欲求名声的那一类，积极立法去搞乱萧何的法规， ，然后再去多聘请一些官僚来管制人民，试问朝廷能清静吗？百姓能安宁吗？萧何精兵简政；曹参简 单地管制干部，防止官员滥用权力去骚扰人民；这应该是前汉八千人养一个官僚，而能维持文景盛 世的原因吧？今天，中国廿七人就要养一个官僚；这是否是因为太过器重深察苛刻、欲求声名的官僚 的缘故呢？ 4 q3 h R j# q* p/ l% A 领导在三方面会给领导带来灾难：不知不可进军而命令进军，不知不可退兵而命令退兵，就会使士兵迷糊。不知三军之事而同三军之政，会使三军困惑。不知三军之权而同三军之任，则军士就会怀疑。三军既然既困惑又怀疑，则诸侯的灾难就来了，这就叫做乱军引胜。 ) {* f5 f2 P9 c+ X( s6 U 1 O& @0 H6 U8 X9 \+ i3）仁 仁就是把人当人看。把士兵象婴儿一般看待，他就会和你共赴深溪；把士兵看待如爱子，他就会和你同生共死。 2 a8 [% r3 G% l6 X. r; { 1 r# v5 ~' ^* |4 r7 R+ B" |案例 3.1.2： 我那负责销售的同事坚决要聘请一个经营丰富的内行人来负责华东区的销售。新官上任三把火，轻视原有员工，连带来的司机薪水都特别高。肯定现有的员工不能接受他。虽然他炒了一部分旧员工他们也无可奈何，但是一年后，这位华东第一把手还是被上司炒了，原因是业绩差。 # V1 [( K, n' D& d7 ?0 x% L ( E c! K3 \# Q（4）勇 5 t6 Z) Q( @2 Q( H1 @. t' H 3 x' ?: U% Q( c# m用兵之法，将受命君王，组织军队，散地不开战，轻地不停顿，争地不进攻，交地不绝交，死地则拼战。路有所不走，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。必胜的战争即是君王不要战则照战不误；不可能战胜的战争，虽然君王说必战则不战可也。故进不求名，退不畏罪，只是考虑人民的安危和国家的利益而已。

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（5）严 : [* }& _% W' K- g6 t以身作则是严的先决条件；然后再了解到法制就是解决问题用的制度和管道；那么纪律的问题就已解决了一半。严必须要律己，然后在由上而下管下去，把干部管好，管理就完成了大半。 & R5 {: j z2 E+ U" U1 w 2 g! T% ]2 \5 j5 E" ?- L; V: X把干部给管好了，法令就通行了，法令通行了再教诲人民，人民则服从；法令不通行而教诲人民，人民则不服。法令通行就是让人民能认同而已。 5 l$ [7 U, ?! ^9 k# x & i5 p" {# d5 ^案例 3.1.3： 我的前任约克总经理克烈耶认为工会员工太叛逆，他于是聘请了隔壁厂的前工会主席亚南丹来当人事部干部，对付工会员工。人事部立刻立法来管员工，其中一个条规是员工两次迟到就开始给书面警告，两次书面警告就开除。 一位文员第一次迟到一分钟，第二次迟到三分钟，接了一封警告信；第三次，天下大雨，文员又要迟到了，便选择到医务所去拿生病证明书。人事部干部消息灵通，以装病的理由把文员给开除了。 1 y/ o, q. B) S; `9 S0 b 老美和亚南丹严厉的条例和管理并不能管好工人，相反的，三年里头搞了五宗工业纠纷诉讼案，其中包括了上述迟到员工的那一宗。管理层输了所有五宗诉讼案。 . Q0 | d2 V# b / d% }" }, l; y# t3 M: e# a0 x我接任老美管理这批叛逆的员工。我告诉他们说："公司业绩不好总经理要负最大的责任；下来是经理和干部；但是员工并不是完全不要负责任的。我绝对会以身做则和大家合作努力把公司搞好，大家也一定要合作。 9 c& @8 p$ D) Y: J/ H: V, V5 A; y% [ + | G- p: O3 C4 x2 l8 J2 J3 @4 i3 \员工的态度很不友善！ + A' x1 m+ ?" o$ o3 V. b 年终，公司的业绩肯定不好，于是员工的奖金也就不理想了；但是总经理的奖金还有五个月月薪。我把奖金全部拿出来搞一个员工家庭日，游玩一切免费外，一半的员工还抽到幸运奖。就只是遵守我的诺言，不要不应该属于我的奖金，员工从此都和我合作无间了。从这个经营中我学到了一个道理，严是首先要对自己严，能律己管理的严谨已完成了一大半。 : D/ ^% h3 Y! e$ o1 e 2 [9 T& s, F/ ^* c+ V& L _! G# Z3.2 主动与虚实: 会用兵的人，制人而不受制于人。因此会用兵的人，布成阵势则敌人必定跟着行动；准备给予敌人利益，敌人就一定会要它 8 n! d2 ]" A9 Y. T e/ q# i, S , K; }4 ^ a5 I& U7 _( X! p. l会用兵的人，所以一出兵就能制胜而成功出众，那是因为他预先知道敌情。与敌人相持数年，以争一日之胜，却不知道敌情，那简直就不是人啊！ 6 Q6 B( P" ]; V8 z4 V8 C& t9 P5 x/ K7 v * a. m+ r) a" o4 p& U' R" v' @" E先到战场而等待敌人的安逸；后到战场而开向敌人的疲劳。能使敌人自自动过来的，是因为我给他利益；能使敌人不能来的，是因为我伤害他。因此敌人安逸我能使他疲劳；敌人吃得饱我能使他讥饿，敌人安宁了，我能使他移动。 0 l0 P" L) t: J9 T# x" F9 D/ K 从前会用兵的人，先保持不会被击败，然后就等待敌人可以被击败的时机，不可被击败的主动权在于自己，可以被击败的主动权在于敌人。因此用兵的方法，不寄望敌人不来，杖恃我有准备；不寄望敌人不进攻，杖恃我不可以被击败而已。 & P( `# t; n4 V5 C! i 0 q O- t+ q3 q9 R/ x: p/ Y案例 3.2.1： 管理企业必须对资产负债表中的数字掌握好。股东投资并不是资产而是负债！投资越大，管理者就欠股东的债越多。对管理者来说，要股东投资和向银行贷款是没有两样的。管理者必须精打细算，在操作之前就要推敲，只要最少的投资额；然后就要反复计算销售额，所需的最少员工人数，折旧，工资和其他开销等，预算如何能在年底给股东分不低于银行利息的分红；同时又要能给员工提供足够的福利并能有足够的发展基金。然后就是严厉地执行。这样就能掌握了不被击败的主动权。 如果不能做到上述几点，就没有资格管理企业。从另一个角度看，企业都是千疮百孔的，如果能在经济布景气的时候保持不败，撑过了危机的企业就会壮大。在企业界有这么一个非正式的统计，撑得过八年就能在本国立足；撑得住四十年就能在国际立足。这应该和经济萧条的周期有关系吧？ . G/ W3 ?" | H# z" @ 9 J) P7 R$ H0 H& ]' V+ P8 L我选敌人不会来攻的地方出兵；我攻击敌人所意料不到的地方；我行军千里而不感到疲劳，那是因为无人之地行军。攻而必取的，那是因为攻敌人不防守的地方；守而必固的，是因为守在敌人所不攻的地方。因此会攻击的人，敌不知该守哪里；会防守的人，敌不知他会进攻哪里。我的操作细腻啊！使敌人根本看不到我的形体；我的感觉准确啊！使敌人根本就听不到我军队的声音；所以我能够主宰敌人的命运。 , b9 l+ m* g! \" _3 Q2 e案例 3.2.2： ) `7 }1 n0 S& K' M- q. e7 m/ l 我们开始在马来西亚搞空调的时候，松下和几家日本空调已霸占了家用空调的市场，开利则占据了中央空调的市场。在这种情况下，一家小公司难道还有进入市场的可能性吗？有的，那就是要行于无人之地了。 4 }: n) N( {# y. J " G# ~5 S1 J( Y" [7 F4 U: K! s. _松下在马来西亚专做家用的窗机和壁挂机，并没有精力来做批量小而品种多的商用机。我们做商用机不但没有冲击到松下，而且还向他们购买压缩机，所以他们还很乐意地协助我们。开利的重点也不是商用空调，这些不大不小的空调机，对他们来说是食之无味，所以他们根本就不把我们这么小的蚊子工厂放在眼里。于是我们就行于无人之地了。

ctlycn1

这篇演讲稿写得相当棒，只是不知楼主为什么不将演讲稿的作者也公布出来，让大家共同分享一下．

大伯爵

学习了。谢谢！

[梧桐语]

:( 真的很抱歉，因为我也是转的，感觉不错 转过来跟大家分享

歪脖儿树

管理是为了不管。 说得很好。将到了管理的本质。