战略性人力资源管理：你会做岗位评估吗？

章鱼哥

DW公司是一家民营的通讯设备制造公司，成立五年来业务一直处于高速增长期，人员的规模也随之不断扩大，已经从最初的不到10人增加到今天的500多人，其中60%左右是管理、科研技术和营销人员。在业务发展的初期，员工的工资主要由少数高管来定，考虑比较多的是员工个人因素和外部市场因素，薪酬的增减由于缺乏统一的标准也比较随意，没有确定统一的薪酬福利体系。随着公司业务规模和人员规模的扩大，开始出现相同的岗位和工作业绩但是收入差距过大的现象，同时不同重要程度的岗位之间的薪酬无法反映实际的贡献和价值，经常能够听到员工的抱怨，收入和回报的不合理已经开始影响到员工的情绪和干劲。为了使薪酬福利管理更加规范化，更好地体现不同岗位的价值，公司决定建立一套规范的薪酬福利管理办法。完善薪酬制度的第一步工作就是通过岗位评估确定员工的岗位工资，那么岗位评估到底采用哪种方法和工具，该如何开展呢？评估过程中需要注意哪些问题？ : D8 R% J4 a4 m5 I+ @6 U3 T9 I

    岗位评估的目的

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    岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件、环境条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序。它是薪酬设计决策的关键环节，通过一种比较科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，再参考外部人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。

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岗位评估的方法 8 R q! ]# ~+ }, N9 Y 常用的岗位评估方法有排序法、分类法、岗位参照法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排序法属于定性评估，一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强；岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估，一般称为“分析法”，分析法是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。 7 n! G" ^3 X8 \, G 岗位参照法，就是用已有工资等级的标准岗位来对其它岗位进行评估。首先确定标准岗位，然后根据标准岗位的工作职责和任职资格等信息，将其它岗位分别归类，通过每个岗位与标准岗位的工作差异对比，对岗位的价值进行调整和评价，最终确定岗位价值。适合于中小型的，结构相对简单的企业。 ) ^, k7 I4 b3 l) H: v+ k0 V6 {9 \ 2 ?# s5 j& e) R/ f- Z- _* w, Q% t+ ]/ ] 分类法与岗位参照法有些相似，但是它没有可进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、生产工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。适合于小型的，结构简单的企业。

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排序法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求按高低次序进行排序的岗位评估方法，比较科学的岗位排序法是双岗位对比排序法。适用于生产单一、岗位较少的中小企业。 5 i; d0 w2 }% e( C 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。适合于特殊岗位多的企业。 + i9 u; K7 C- h6 {8 e7 T' H& o; d$ n 评分法（因素评分法、要素计点法）是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。适用于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。国内外很多人力资源咨询公司使用的岗位评估方法都是评分法，例如海氏系统评估法，将所有职位所包含的付酬因素抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，通过三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 ; p; U9 E- Z3 D4 J& Z0 j

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岗位评估的步骤 ' L+ p2 a6 l% d f' ]/ [ 以评分法为例，岗位评估的过程可以分为以下几个阶段： $ Z$ o3 w: R5 n0 i% @7 H0 _ 第一，准备阶段 & c! N$ b6 R4 ?2 x+ i- w! j, W 6 w7 F7 [$ }: V9 F 确定岗位。梳理企业的组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。 9 w8 G& n- z, @; E' x( c0 v : j9 F( [) z; M! g* B 撰写职务说明书。通过工作分析，完成职务说明书的撰写，确定每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容。 选择岗位评估方法和工具。结合客户的实际，根据不同方法的优缺点和适用条件选择最适合的一种。 . l( o0 q) O1 v) }4 j f 确定评价因素权重和定义。根据公司业务的实际情况确定岗位相关的因素，一般可以分为岗位的责任因素、需要的知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。确定每个子因素权重及不同得分档次详细的定义描述。 2 |- b' O* S8 g% f 6 i( W& K( J2 r2 _+ C8 } 确定专家组成员。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量。专家组无论来自公司内部或外部，都必须对公司业务、内部管理和岗位有深入的了解，能够做到客观公正，并具有一定的影响力，以保证岗位评估结果的权威性。 9 g4 F* g7 E3 `* K 4 i0 f. s$ d* j/ V: n( o 选择标杆岗位。标杆岗位应当从业务板块、职能板块和层次方面具有一定的代表性，从而建立一个衡量其它一般岗位相对价值的参照系。 0 r8 Z$ T/ {$ q : H# y: q F9 j! w

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第二，培训阶段 6 G5 k- L% k' I# M* k 培训的目的是为了提高岗位评估的效率、确保岗位评估的效果。 5 q/ B1 q" H q; O4 X# V6 B 对专家组进行组织结构和岗位设置思想的培训，使其对各个岗位的职责和性质有一定的了解；针对岗位评估本身进行培训，内容包括岗位评估的目的、方法、工具、流程、可能出现的问题及解决方法、评估的结果与薪资结构的关系等。 2 n1 H, g9 {5 m; V0 _( {# F 标杆岗位试打分。专家组对照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。打分过程中如果出现某岗位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。标杆岗位的打分结束后，专家组要对“标杆岗位”的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。 % H7 s' \" J- p, T; a6 R, I# r 大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。 # y4 ?7 Q9 s& u) \ 第三，评价阶段 在取得标杆岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打分，期间要同步进行数据统计和分析工作。 + t8 g: u+ }! u

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第四，总结阶段 7 [# T1 U# _1 C0 K+ B, n% U S8 a2 G , ?/ n/ Y( @8 F4 L9 Q, g 这一阶段主要对岗位评估得分进行排序和整理，得出各个岗位的相对价值得分，以便进行综合分析。至此，整个岗位评估结束。 - }0 T! U0 K. h' f5 {' J9 q2 F 注意事项 3 L- _2 _5 f4 ~, o; A 在进行岗位评估工作时，有以下问题需要特别注意： 7 a; M" x- f& }+ K . W& l* V0 S; B% b8 H 1、 工作分析是岗位评估的基础，职务说明书内容的完整性、准确性和合理性以及专家组的理解程度，决定了岗位评估的结果； 2、 企业高层管理者对岗位评估的重视程度和资源的投入直接影响岗位评估能否成功； " y: ]4 O+ f6 J! r8 k 3、 专家组的人选结构至关重要，影响到岗位评估结果的权威性和代表性； 4、 岗位评估针对的是岗位而不是人，不应受岗位任职人员因素的干扰； & F! b6 y' k/ X8 @% Z, ^. S0 M 5、 强调专家们对评价表的因素定义和权重的理解。专家只有对各评价因素的含义和评分分级的标准透彻理解，才能保证针对不同的岗位采用一致的评价标准； X1 G) |) ~5 \' k5 ]4 b 6、 岗位评估结果应当适时调整。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评估。同时，公司应注意修改过时的评价机制。 ( \1 J9 J( s" X+ T ; @' T7 d3 d9 w" R( h, \

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具体案例：联想集团的岗位评估 b# Q4 J$ \9 ^4 h" x. h 5 v& m1 G& t5 E( o! d 联想集团在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是个体和偶然因素。由于实行大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他薪水定得高一些。 , ` y7 S7 V4 q& P 1 i% B) B( o2 B2 j. x 随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，企业需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲，薪酬体系代表着公司核心价值观反映，代表作为统一企业文化的形象，因此联想今年开始实施了一项重要的管理制度改革项目——全集团统一薪酬福利制度。 $ e: w/ c3 j9 w; W3 d9 d5 r & }* z9 b9 ], q; x& C% ~# U. O 通过此次统一薪酬，一是要形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。由于统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作，根据ＣＲＧ公司的人力资源三Ｐ理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。在员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中，最首要的是确定职位工资。 & ]% s7 \" m4 m8 T' A) C 职位工资的主要的定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了ＣＲＧ公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，ＣＲＧ岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从３个方面、７个要素、１６个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。３个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，７个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。

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由于联想的岗位比较多，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法，由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。典型岗位设置有三个原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出１００多个典型岗位进行评估，全部由一个领导小组跟各事业部进行评估，保证了评估的公平性。 Q0 n7 [1 W/ @2 o F6 T/ F 6 C0 V. J5 N, }* {* z9 ^ 岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低，没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用７个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政经理比研发人员高，高多少，哪些方面研发人员比行政经理高，高多少，最后两者差多少，会有一个相对公平。在因素权重设置过程中，联想会根据市场情况与ＣＧＲ公司对各因素设置的分数进行调整，有些因素的设置跟企业文化管理理念有关，公司看重什么因素，该因素的所占的比例就会重一些。 . ~& ~6 L& Y4 b: F; K) \. W 评价：联想结合自身的实际，选择适合的岗位评估方法和工具，选择具有代表性和权威性的评估专家组，并通过有组织、有选择、分阶段的活动开展成功地完成了岗位评估，为确定职位工资提供了可靠的依据，从而迈出了统一薪酬福利制度坚实的第一步。 8 ?# I8 q, _: C, }8 [ + h7 \; X9 _7 i9 E+ J/ e 2 W z( a( F3 M/ g+ v: i2 D4 t