IBM：学会在蓝色海洋里游泳

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与IBM的许多经理人交谈，会发现他们都很健谈，而且有一个非常统一的声音，IBM称之为OneVoice。在销售大战中，IBM的销售人员总是以一个团队的整体形象出现。IBM有一种特别有效的文化，能够将各种价值观整合成统一的IBM价值观。每一个IBM人，在这样一个庞大的集体里，都存在着个人价值和企业价值结合的过程。

　　发现自己的潜能

　　“一个人工作了5年以后，可能就不再只是以工作(Job)的观念考虑自己的前途，而是以职业(Career)的眼光来审视未来。在IBM的每一个人，都必需对自己进行职业生涯的考虑，IBM鼓励员工向自己的潜能发出挑战。”IBM人力总监李清平说，“IBM每年进来许多年轻人，刚来的年轻人一般会有一段彷徨，这是非常正常的情况，年轻人了解自己要干什么，喜欢干什么，需要几年时间，可能在许多想法上会变。几年下来，应该对自己作一个评估，要达到自己的目标，你的优点在什么地方，不足在什么地方，应该很清楚了，然后将自己的想法告诉你的直属经理，直属经理会给你一个建议，也会给你一个安排。遗憾的是，我在国内很少听IBM员工说自己在IBM的3年计划或5年计划，相反我在亚太区经理会上跟IBM的外国员工交流时，发现他们都有一个非常周全的IBM职业发展计划，而且乐于跟人谈这些。不爱将理想表现出来可能是中国人的性格特征。”

　　IBM中国目前有2500多名员工，仅1998年招聘员工数多达600人。IBM中国公司男性员工的比例为64%，女性员工为36%，其中经理人员占员工的13%，女经理占经理数的23%。

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IBM的年轻人嘴边常挂的一句话是：“Notrynochance”，IBM给每个员工尝试的机会。IBM提倡机会均等(EqualOpportunity)，称自己为“机会平等雇主”，四大机会是：给不同民族、宗教、年龄和性别的员工提供平等机会，给合格的残疾人提供聘用机会，给每为员工发挥所长及潜能的机会，给每位员工内部晋升的机会。 $ V) f5 U- d, J1 H9 \* r1 ~! ~, w 　　IBM有一个技能评估工具，可以帮助员工依据目前的职位所需的技能，进行自我评估。这个评估包括对自己的兴趣、爱好、特长以及未来发展需要进行的系统评估，员工可以拿着评估结果和自己的经理面谈。经理或许会从另一个角度看你的发展，你可能根据他所提供的正反两方面的评论，重新考虑自己的目标，然后再和经理面谈。员工可以向经理索取公司内部不同职务与事业发展的资料，这样可以以更加实际的态度考虑和计划你未来的发展。 z) _# q, |' C8 c' s! ~& V ' [6 {' S; f, ^6 B, P) G- x　　许多时候我问IBM的经理们怎么看自己下属的能力呢？他们的回答最后都落到一个点上，即潜能！在IBM的环境中，一个人不可能在能力上被判“死刑”。 2 x6 v0 f. x! d* L: `4 G* u, ]% S 　　为了填补自己技能的差距，给自己制定一个技能发展计划。IBM提供了自学、电子学习、课程培训、项目练习，还可以为员工提供跨越职能部门工作等形式来学习。职业技能发展程序可以由自己向经理提出，你也可能被经理邀请加入技能发展计划。个人职业技能发展计划会在个人业务承诺计划(PBC)年会中得到审核，并会针对执行情况做出相应的措施。 　　在IBM任何一种工作都能成长起很优秀的人才。曾经为微软中国公司总经理的吴士宏女士在IBM公司时从很普通的工作做起，最后成长为非常优秀的经理人才。 : v9 J0 _, ] J" R0 l8 j) @8 H. a 　　在IBM做经理人 ' \( ]. a$ Q& p5 k5 o ! i4 `1 x3 r3 H, z8 k- f) b3 Z　　每一个IBM雇员会有两条发展道路，一条是专业发展道路，IBM称之为Professional，另一条是管理道路，IBM称之为Management。IBM的专业道路划分非常细，比如会计、财务、工程师等，辅之以多种教育，选择各种专业发展的人可以在专业道路上走很远。而走管理道路的人，在商业上的管理技能不断加强，最后可能成为一个优秀的职业经理人，这是现在比较流行的一种职业称谓。

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　IBM将经理分为三类，一类是一线经理(LineManager)，也称部门经理；一类是SecondManager，一般负责整个中国的业务；三类是职能部门经理(FunctionManager)，一般担负着大中国区的业务范围。一线经理直接管理做经营的员工，对手下雇员有报销签单，委派出差、出国的权力，也有批准Team中的员工学习的权力。IBM的一线经理直接管人，直接参与经营，所以对一线经理的培训很多。一线以上的经理许多是从一线来的，一般来说一个经理任职前要培训，任职中也要不断接受培训。 8 _. u. y( w' A D　　IBM每年要根据业务发展情况和经理表现调整经理的位置，不合适的设置或人选会调动。 " F3 o2 ?1 X6 D. d, |3 M $ g" C" Q) P3 K4 S8 f1 n- g　　IBM员工经过许多技能培训，为将来在职业生涯中作更大的发展打下了基础。一个员工表现出对更高的管理水平的追求在IBM是受欢迎的。IBM如果要让一个员工走上经理职位，会给他安排到一个培训计划中，这个培训过程有4个月，对他进行多项技能的培训，IBM称之为领导才能训练营(LeadershipAccelarationTraining)，相当于一个干部学习班。进入了领导才能进训练营，你就有希望进入经理行列，培训中会有很多的程序来测试和提高经理的能力。 　　在IBM做高层经理，事先一定会给你作培训。IBM的经理定期要和员工交流，总经理每个月还会安排座谈。经理和职员之间考虑问题的方式有时候会不一样，但是做为一个业务单位，IBM非常注重将目标定得明确，经理和员工一鼓作气，所以沟通技能和保持沟通是一个经理必需不断修炼的功课。IBM有一个让员工给自己的老板打分的制度，不管经理是谁，经理的直属员工采取匿名方式，对经理进行非常细致的评分，包括你的业务能力、沟通能力、工作态度、性格特征、为人处事等等。员工的工资涨幅，学习计划等很多方面由经理决定，经理的行为要受到员工的监督，这种相互促进工作的风气，激励每一个人都要在自己的位置上做得最好。 . X0 o4 k2 x d0 Y* ^8 z C

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慎重对待辞职 6 W- F! n1 o0 T: f% q3 `6 q 8 |* ?' h+ M2 Z3 ` }6 t" d　　人才在IBM进进出出是一个非常正常和积极的现象。IBM看待这种人才流动非常乐观。 l" ^ ]5 F0 x/ h& n% C 2 y! T% @3 c& |3 S, M　　可贵的是，IBM会通过和这些辞职员工谈心，来发现自己工作的失误，改进人力资源工作。 　　对于辞职的员工，IBM一般要进行认真的了解，从几个方面去问自己：他为什么要辞职？一般来说人力资源部会和辞职人有一个谈话，直接经理也会和员工谈话，遇到表现优秀的员工，高层经理也会找他谈话，倾听他对IBM的看法。IBM非常在意优秀员工的流动，他们通常会非常恳切地挽留优秀员工。“我们跟你诚恳地谈，但并不是物质上的，可能会谈发展。”李清平说IBM经常能留住那些优秀的员工。 6 {6 T7 Y1 D" U0 s 　　IT业发展非常快，IBM的文化也在整个产业变化中发生变化。文化的流变会带来人才的流动，变化会带来机会和挑战，环境发生变化，许多人在职业生涯中发生变动是非常自然的事。IBM在处理这种大环境变化带来的人才流动时非常平和，始终注意到公司文化的建设。IBM这样的公司是以集体团队在做事，并不因为某一个人走掉而影响业务。 ' z. d: t: p8 Q& o7 ^! a! s+ F 　　“但是IBM内部会对走人作认真分析，这些人为什么走？” 　　IBM注重收集辞职员工在辞职谈话所提的意见，特别是非常优秀的员工。“但是我的茫然在哪里呢？我发觉许多从IBM走的人之后就跳来跳去，很少再稳定下来，不会像在IBM一样，沉下来干个三五年。”李清平非常注重挖掘从IBM辞职的员工对IBM的积极意义。 4 C% ?0 q4 R2 P: O+ S　　IBM不认为优秀人才的流失是IBM彻底的损失，一方面人才流动给后面优秀的员工提供了发展的空间，同时他们的流动会带给IBM许多有价值的意见。IBM人力资源部认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回到IBM来，IBM的门总是敞开的，他们会对IBM增加新的价值。 　　“我总保持和他们的沟通，经常跟这些离开IBM的经理聊天，听他们提意见。我个人对出去的少量人有跟踪，有联系，但我的范围不可能很大，所以经常找到一些以前在IBM表现不错的人联系，打电话问他们现在干得怎么样，要不要回来。现在有很多人走后又回来，二线经理有好几个是这样，并且回来后又做得很成功。”人力部总监李清平说。 : I4 u7 @7 _, r9 x0 ^8 D, {

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不胜任工作怎么办 　　员工在IBM不胜任工作的情况不多，一旦出现，员工的直属经理会给员工分析一下，到底原因在哪里。如果员工不愿意在IBM工作，当然很容易就可以离开IBM公司。如果是能力不行，IBM会帮员工找另外一个工作，搞一个帮助计划，给员工一段时间提高自己，也可能更换到另一个岗位。直属经理会和不胜任的员工一起来提高员工的能力，如果改善不了，员工当然就自觉离开。IBM不随便解聘一个人，IBM对落后的员工有很明确的帮助计划。但是IBM对有欺骗行为和违反中国法律行为的员工，会非常果断地坚决辞退。在IBM有两个重要准则，一个是BP(Business Practise)，专门规定IBM的商务人员的商业行为准则，IBM认为保持良好的商业道德，维护公司的商誉胜过一切；另一个准则是BC(Business Conduct)，指员工在进行商务活动中的行为准则，例如不许对公司有欺骗行为，不允许将公司的秘密外泄等，这和胜不胜任工作是两码事，违反BP和BC的行为会直接导致解聘。 　　移动办公 9 P; n% y0 B, X6 M `　　IBM针对销售和市场人员的一种办公方式。具体执行方法是：在公司内部采取员工多办公座位少的差额匹配，每个座位不固定给一名雇员，计算机将人、位置、电话三样对应起来。每个工作日，上班的员工在入口处的电脑上登记自己的姓名，员工的分机号随同在屏幕上显示出来，这时员工在另一个有图标的栏目中选上一个表示座位空的图标，然后点击签到(SignIn),就可以去按照图标的代号去找那个空位置，计算机很快将员工的分机接到刚选好的座位上，来得晚的员工就没有座位。实施移动办公有几大好处：一是节约了办公场地，因为销售和市场人员经常外出，座位经常空置，很少有1：1的上座率，造成办公空间浪费，采取人多位置少的方式，可以节约办公空间；二是员工保持了办公环境清洁，因为每一个位置没有固定分配给谁，所以员工在离开座位时一般会将座位清理干净。还有一点据说是鼓励做市场和销售的员工多往客户那里跑，保持和客户的良好沟通。移动办公系统每签入一次，计算机会将员工的信息保持8小时，如果需要加班，必需在8小时后重签一次。根据不同工作，同一个办公区IBM的员工上班时间并不都一样，但必需不影响业务和保证8小时工作时间。 % z1 d3 E0 y& X9 n 1 h, q! K5 ^7 Y; w6 J$ w5 Z+ V

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人力经理问答 6 U# t4 m( i* W- z* e5 j　　李清平经历： # N* }/ g- z$ c2 |9 X * n1 H+ {# t4 q　　1986年加入IBM，做技术支持工程师4年。后做技术支持经理3年多，共做了8年技术。1995年年初到沈阳分公司任分公司总经理，当时在中国是继上海、广州之后的第3个分公司。在沈阳分公司干到1997年，离开沈阳分公司时，分公司从无发展到50多人。1998年在日本亚太总部参加高级经理加速培训。呆了1年回IBM中国北京总部做人力资源总监。 4 p; m, V0 p/ F. ]1 R ) v; ~- i: x2 U1 T　　您从事技术工作8年，然后技而优则管，经理做得很出色，后来做一个跟技术和商业关系不是很大的人力资源，您怎么看待这种变化呢？ % z5 _, J/ n7 P, }$ H 　　李：IBM的做法是经常将前线(FrontOffice)的人转到后援(BackOffice)来做，因为前线的人是后援人的客户，后援是为前线服务的。那么如果我从前线转到后援来做事，我就非常了解前线的情况，知道前线的人在想什么，我的工作就有的放矢。我认为我做人力总监有三个非常好的理由：1.我是本地人；2.比较了解员工的需求；3.对我是一个磨练。 " E% |/ I( X# W6 @+ `; t 　　您认为做人事经理会有什么误区？ 　　李：我感觉看问题的角度很重要。一般来说，人力资源经理自觉不自觉会将自己定义成公司政策的代言人，刚来这个位置时，自己很不小心就跳进这个误区。后来慢慢觉得这个想法是很单纯的，不是全面的，应该还有一个方面，就是将人力资源部作为公司来了解雇员、发现问题的一个窗口。比如我就不能认为员工来找人力资源部经理就是来找公司的麻烦，我就代表公司说不。做人事经理，当员工来找你的时候，你应该从他的角度来看问题，了解他的问题的根源，他内心的真实想法，他的情绪。人事经理最容易在这两个角度上出现偏差。 9 j: f" j' |4 h7 `　　作为2500多名员工的人力资源总监，您日常的工作是什么？经常考虑的问题是什么？ ; ?' B d. T6 w; V8 V8 E 　　李：我下面有三个人力经理，他们分布在广州、上海和北京。关于公司福利和招聘的工作主要交给他们，我自己有两个工作关键，一是了解经理级雇员怎么想，缺什么东西，如何去培养他们。再一个是公司也在走人，这很正常，我不会有很大的顾虑。但是是否能够留住我们需求的优秀人才，是我遇到的最大的挑战。我喜欢做一些适合中国民情的事，搞一些能留住人才的程序。 - k$ B! _, x0 n: F　　您的价值是什么？您最看重员工的什么方面？ - O8 a' B$ J n 　　李：我以前是做技术支持和销售工作，目标明确，做经理很难有非常明确的工作范围，但我觉得人事是公司和员工之间的桥梁，是双向的，公司的政策传给员工，员工的看法传递给公司。在IBM有一个员工士气意见调查，调查是不记名的，所有员工都要填一个问卷，最后所有员工的打分就构成了整个公司的分数，这个数据不光是反映人事的业绩，对整个公司的情况也是一个反映，但是对人力资源部来说是一个比较关键的看得见的东西。 　　我非常注重员工的工作态度。经验、团队精神、工作态度。有的人干活很主动，有的人很计较，我会看这些东西。 0 H* s' [0 Q; m. U