打卡机“卡”住了什么？

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　前不久，目睹了一场争论，焦点是公司应该不应该上打卡机？ . N* k t6 l `3 I6 ]

　　争执的双方颇具代表性，一位是兢兢业业的中小企业的行政经理，另一位是曾经在HP担任过高级经理的副总裁。哦！对了，还需要说明的是，他两位目前同时在一家标准的“知识员工”扎堆儿的公司服务。

　　争执的前提也不复杂，就是老有人迟到，怎么办？

　　行政经理秉承标准的“管理科学”——复杂问题简单化，能用机器管理的就不用人。这样可以降低管理成本，省得三令五申，没有成效。

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　　副总裁颇受“惠普之道”的影响——主张“知识员工”的管理要人性化，“知识员工”的工作性质具有相当大的弹性，于是工作时间也应该具有弹性，这也能体现公司的人文关怀。

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　　据我所知，后来这场争论被扩大了。有的 “知识员工”就气愤地说：“打卡机本身就是对知识工作者的侮辱！”而当一位科技公司的总裁被我问及对这个争论的看法时，他毫不犹豫地说道：“我会毫不犹豫地支持上打卡机，因为遵守时间是对员工最起码的职业教育！”

　　再后来，这个话题又在我的朋友圈子里被不断提起，其激烈程度远远超过我的预想，而且远远超出了“打卡机”本身的范畴。

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谁都知道，所谓“科学管理”从它诞生的那一天起，就是和时间紧密地联系在一起的。科学管理就起源于泰勒对所管辖工人的观察结果，他注意到，工人们常常“磨洋工”（soldiering）。他们不是尽可能快地努力工作，而是经常蓄意拖延工作进展。于是工人们被重新组织起来，于是就有了生产线，于是就有了拿秒表的管理者，于是所谓“科学管理”又被称为“秒表科学”。20世纪，它让制造业的“体力劳动者”的生产率提高了50倍。 + Y. h4 e, X& s0 ^# _# K6 b. L* w: y　　弗里德理科·泰勒，这位被称为“使用秒表的文艺复兴式的人物”，在他的被世人视为“管理经典”的《科学管理》中就发出了这样的无限感慨：“除非工人们从思想上对自己和对雇主的责任问题发生了完全的革命，除非雇主们对自己本身和工人们的责任的认识发生了完全的思想革命，否则，科学管理不能存在、科学管理也不可能存在！” 　　泰勒的话真的应验了，世界真的变了，知识经济到来了，随之而来的是“知识工作者”的出现。他们鄙视 “摩登时代”，痛恨“包身工”；他们崇尚的是自由、尊重和创造。与此同时，企业的责任也由过去单纯的赢利，转变为“股东、社区和环境”。 ) x5 _4 U# {' r* O! p$ b　　彼得·德鲁克，另一位大师级的管理学者，在他的最后一本专著——《21世纪的管理挑战》中写道：“21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产效率。”在这个转变的过程中，战略、模式、流程乃至组织形态和架构都在发生着革命性的变化，生产线和秒表渐渐地在丧失管理的效能。一句话，21世纪的管理需要新的范式！ " i/ P$ n, w4 L! W8 ?

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有关打卡机的争论就是在这种背景下产生的。 & r4 q: `' m4 [3 T+ g/ g　　在我看来，这场有关打卡机争论的背后，还有浓厚的中国特色。因为管理没有最好的，只有最合适的。那位号称要用打卡机来对员工进行最起码的职业教育的老总就感慨道：“现在的知识员工是有知识，但知识代替不了素质教育与职业培养，而这正是我们目前的企业在组织管理上最缺乏的。”是啊！在上班之前，我们的知识员工又有谁经历过较为完整、严格的职业化教育呢？而这些都需要在工作中完成。马上又要有大批的大学毕业生就要开始找工作了，我为他们担心。 　　同样作为一名“知识工作者”，我很欣赏许多大型跨国公司的人性化管理，但要知道，他们没有打卡机，是因为他们有一整套的管理流程、制度规范、绩效体系和深厚的企业文化，在支撑着他们高效的劳动生产率，而这些都是中国的许多中小企业在管理上所不具备的呀！所以，时间管理的背后更需要管理的系统化。 $ a% c e. b& w/ o) @　　由此看来，上不上打卡机本身不是问题的关键，重要的是我们的管理者要用打卡机解决什么问题。严肃纪律？确保工作时间？罚款凭证？还是由此开展职业教育？建立公平透明的企业文化？把其视为改善时间管理的基础工具？ , n# F L# O: [9 x 　　说了一大圈，还是让我们回到刚开始引发争论的那个公司去吧。据我所知，他们的打卡机在上个月被装了上去。不过，没有简单地作为严肃纪律、罚款的凭证，而是作为一种统计工具。月末，主管们在分析员工的表现，在商量如何提高劳动生产率的改进办法。同时，一个“夏季冷饮基金”成立起来，据说，是那些迟到者贡献的，老板承诺，以此为基数，迟到者少一个公司补一份。

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打卡机何以大行其道 - X3 B' `1 Q: B 　　打卡机的风行并不是它比人高明，而恰恰是它没有那么多的人情世故，也没有所谓的“人性” : W" G. e( g4 }# d% d5 Z$ b- ]' J ; i( {4 [; j( j0 o3 [0 r　　没人说得清是谁发明了打卡机？即使真有其人也未必敢公开承认，否则可能会遭致很多人暴揍。我真的很怀疑究竟谁喜欢这个玩意儿？难道是老板喜欢、员工深恶痛绝？那它岂不成了老板与员工两厢对立的象征？ 　　那么换个角度看看，打卡机是怎么安到公司的前台上的？ 　　众多公司似乎都有一个情节大体相仿的雷同故事。 }' j! n& o8 U) i　　最初，公司没多少人，基本上采取上班时员工自己签到，这样的办法一是成本低，二是显得很“人性化”（这个词非常容易被误读，在这里即是一例，它似乎被演绎为随意、率性而为、无拘无束）。 ) X, s* D3 \$ Y + d6 V, }5 T% I/ R) F0 ?! ]7 w　　时间渐久，公司越来越觉得这里面有很大的问题，比如，9点上班，员工过10多分钟、甚至半个小时到，自己签到时依旧是正点到（更为严重的是此种行为大面积存在），结果是每天没几个人正点上班，可每月考勤时几乎所有人都是全勤，当然，按照公司规定，迟到是要扣钱，虽然数目不大，但毕竟是钱。更让公司领导恼火的是，迟到的员工个个脚步轻缓，笑语轻盈，一点都没不好意思。 ; q& L6 H- o1 U& x　　公司领导自然对此不能置之不理，一是在中层干部会上、全体员工大会上指出问题，希望大家如实记录自己的考勤;二是要求行政部门严加检查，违规必究。 　　也别说，这个招法真是立竿见影，但确实又好景不长，过不了十几天一切又恢复如初，公司领导又得开会，也不知开了多少次会，可问题根本没有任何好转的迹象。 , O9 r: h' ] E: D2 m ) R' V# C: P% o% E　　最后公司领导只好一狠心，安上了打卡机。由此也有员工私下议论，装这东西对员工太不尊重，感到这简直是侮辱。 3 E. m" y% F0 b& u6 B 　　但领导感到欣慰的是，几乎没有员工再迟到了，有的为了不迟到还打车，快到上班时间到的员工几乎一溜儿小跑地打卡。 3 t$ _, H [% _$ v: h 　　让公司领导感到困惑不解的是？为什么非得安打卡机不可呢？为什么小小的打卡机有这么大的能量呢？ , \* ^) ^; y% v! ~% e $ C, u, W1 y" k" C

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　打卡机没有“人性” 　　打卡机所引发出问题的关键其实是人性的问题。 / }" @# O* O& t3 d/ L/ [$ i5 [　　管理专家郭梓林对管理学有个经典评论，认为管理的两个目标就是实现不偷懒和不撒谎，他解释说，偷懒和撒谎有好处的时候，人们就这样做，偷懒本身就降低自己的劳动成本，撒谎是规避风险，人为什么要撒谎？就是怕说了真话以后受损害，人就是一个趋利避害的动物。偷懒就是趋利，撒谎就是避害。 　　其实打卡机解决的问题就是撒谎问题，它之所以能够解决这个问题绝不是比人高明，而恰恰是没有那么多的人情世故，也没有所谓的“人性”。 5 R: z# A, l6 w/ \8 R1 v 　　管理者要调动生产者的积极性，就要想方设法来激励他们，同时为了避免出差错，也要搞好组织、领导和控制等工作。但怎样做好管理工作是大有讲究的，做得好与做得不好所取得的结果也是大相径庭的。 　　早在1953年，美国学者道格拉斯·麦格雷戈就提出，管理人员由于所持基本观点的不同，所做出的决策也是截然不同的。那些认为人在总体上是懒惰、不值得信任、与管理者对抗的管理人员所做出的决策，与那些认为人在总体上是合作而且友好的管理人员所做出的决策相距甚远，因此有必要按照不同的方式对人进行组织、领导、控制和激励，据此麦格雷戈提出了X理论和Y理论。 ; m( @% F: l9 J$ v& p- N　　我们可以看出，其基本前提是建立在人对待工作的态度假设上的，显然，接受人性是X型的管理人员会更多地去控制、监视属下的员工，使属下的员工基本上处在听命于上级，而不需要发挥自身的主观能动作用及创造性。而接受人性是Y型观点的管理人员则不会去构筑、控制或严密地监视工作的环境。相反，他们会在工作中给属下员工以更为广泛的自由、鼓励创造性，通过对工作本身挑战的满意程度来加强激励。这样做是使得广大员工对所在企业组织制定的目标所做出的承诺来取代被动地接受外部控制等方面的管理。 , c: D& g, j2 p2 m# d q: F) b4 [# b( J, ^( d　　打卡机的大行其道显然是X理论的胜利，难怪IBM前CEO郭士纳断言：“人们不会做你期望的，只能做你检查和监督的。”的确，承认和直面人性的本来面目需要强大的勇气和智慧。 ! e1 L+ B! j. G- F; H 　　有一种观点认为，考勤是现代企业管理的基础，也是衡量企业管理水平的重要标志。打卡机是中国企业管理的又一制度性进步，制度在塑造人，人也在完善制度。现代企业都需用一种“刚性管理”方式来维持基本工作秩序，看似不近“人情”，但最后提升的是企业人的素质。 2 D5 P- o& j" b! L4 p/ v" a# A - |8 q0 I! ^* P& c5 j- L" f, T

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光有打卡机是不够的 4 F) c \' m8 V4 m$ A4 G5 K 　　对打卡机的合理性需要提出质疑的是，既然现在已是知识经济时代，强调以人为本，对不同的人应该采取不同的管理办法，而“打卡”恰恰是工业文明的落后做法，这种做法却与管理相违背。 3 y+ c. U; y7 t- M《细节决定成败》的作者汪中求讲了这样一个故事。 . ?+ U& W. Q! P8 k　　2003年一天，汪中求召开深圳LF涂料公司干部会。这天，他刚刚就任公司的CEO。其实，汪中求对这家公司比较了解，此前他就是公司的营销顾问。这次，公司董事会聘任他就是希望他能够给这具有现代化硬件设施的企业带来新的管理理念。当时，汪中求就跟董事会说：“目前企业的管理，按照管理学打分只够50分，根本不及格。”但是，公司上下谁也没想到汪中求上任第一天就“动手”了。 ; i9 ?: r/ h( C M$ j3 L , F) w* P* K9 g* `( \0 N6 g　　“我当营销顾问的时候，从中山到深圳都保证8点钟准时到位。可是，我发现咱们的干部几乎没有准时上班的。听说一般管理人员9点才来，部长什么的10点钟才到。我上任的第一件事就抓迟到的问题。现在有两个解决方案，一个是坚持8点上班的作息制度；二是推迟上班时间，比如可以10点上班，当然那就得晚上7点下班。”汪中求一上来就谈了自己的看法。一阵骚动之后，所有干部都表示，坚持8点上班的作息制度。随后，汪中求接着说：“从明天开始，就抓部以上领导迟到问题。不过，我不会采取罚款的处罚做法。那样，有些人肯定会把受处罚的情绪带到工作中去。你们明天来了就知道了。” 　　第二天，公司门口打卡机旁边竖起了一个醒目的白板。但是，头三天白板上没有写一个字，因为这三天没有人迟到。到了第四天，就有几个部长的名字上榜了，到得越晚，名字写得越大越高。一周之后，所有迟到的部长的名字又进行了“总结”，将迟到的累计时间也记在了旁边。一个月后，全公司迟到的问题得到了根治。 " E: E \& y9 I& R& r　 　　从企业管理的角度来说，打卡机的推行反映出企业管理者对员工的极度不信任，带有一种很强的“有罪推定”的逻辑。这种防备、威慑式的做法可能会有一时之效，但从长远来看，势必造成员工对管理者心理上的反感、情感上的疏离，既不利员工心情舒畅地投入工作，为企业创造更多更好的业绩，也不利于企业管理的改善，更不利于企业向心力、凝聚力的形成。一个企业如果组织纪律涣散，迟到、早退、旷工现象严重，其根本原因在于企业的制度、管理和文化的层面，任何高科技设备都无法根治这些深层次问题，管理设备的更新换代并不必然带来管理水平和效果的提升。只有通过企业制度的完善、管理的规范和文化的塑造，调动员工的工作积极性才是上策。打卡机在技术手段上有先进之处，在管理理念上却是非常原始。 + {% ]: M. f- a& j/ s/ S + m) s4 w/ `/ T1 ? . w& _" U* y6 j# U/ e/ C