团队工作分析与薪酬

章鱼哥

工作分析是针对中小企业全局整体和或以团队为单元的总体分析，工作分类、分职及分岗。是用于建立工作价值加权的依据，用以判别组织成员中共同完成一项工作时，各部工作的轻重程度，即对整体工作的贡献。 0 I9 p4 l5 k% ]

    明确工作队企业的整体绩效意义重大，它包括企业总体工作岗位和职位配置，工作分工和相互关系说明及工作内容(工作性质、工作上下左前后左右的偕同关系)说明和责任划分(独担、共担及关联责任,自查、他查、及事发责任说明)等方面的内容。

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　　1、以团队为主单元的工作分析

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    配合企业团队的建设，中小企业的薪酬策略应考虑疑团队为单元的工作总体分析。团队的概念来源于早期人类的发现，即在狩猎的时候，一个由多位猎手组成狩猎小组会比单个的猎手更有优势。这一概念在20世纪七十年代以后逐渐深入人心，越来越多的企业发现，最有效的变革不足通过个人或者某个部门的涩革来实现的，而是多学科或跨职能群体来实现的，团队的运用对于帮助组织完成变革过程以及支持在变革后所形成的新的价值观、行为以及目标是一种非常有效的战略。

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比如，与惠普公司合并之前的康拍公司是一家执行生产率强化型经营战略的公司，它在三年之内使得在自己工厂每平方英尺面积上生产出来的计算机数量翻了一番，并且工人所生产的个人计算机数量也增加了50％，从而在1994年时成为行业领袖。在这种情况下，公司决定将传统的流水线生产方式改为三人小组或者三人工作单元的方式来进行生产。另外，根据Hay公司1994年对250家公司所作的调查，80％以上的企业说自己已经建立了团队来改善生产率、产品或服务的质量以及客户满意度。将近一半的企业还说正在运用团队来提高员工满意度、强化士气以及提高人员配置的灵活性。 " I5 G- Y, f" l; l q4 e* G0 w9 K/ Q 但是建立团队却是一件说起来容易做起来难的事，团队概念经常被误解并且被误用，长期形成的个人主义习惯、对于团队或团队工作的混乱理解以及曾经遇到过的失败的团队工作经验，都会使得团队作用的发挥遇到困难。此外。团队工作方式不仅是一种工作组织方式，同时也代表了一种文化，在团队工作方式下，员工需要以团队的方式完成工作而不是过由那种以个人为单位来完成工作，在这种情况下，如何使人们从过去那种关注个人的行为转变为关注团队的行为，从而激励一群人去达到一些共同的目标就成为一个非常关键的问题。 为了达到引导员工行为转变和新的组织目标实现的作用，组织就必须制订与新的团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使人们超越个人角色和个人绩效，对于能够在更少监督情况下做更多事情的人提供报酬。而如果希望设计出对企业的战略产生支撑作用的团队新酬策略，设计者就必须具止地、充分地理解了团队的概念(团队是如何被组织起来的；如何发挥功能的；团队成员的动态性如何)以及团队的概念能够对什么样的组织价值观和目标提供支持等等。因此，我们首先需要作的就是对团队的类型及其特征进行分析。 + s; _& V6 p* _- t5 V, M/ L

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团队的类型多种多样，既有两个人的团队，也有由整个组织形成的团队，但最常见的一般团队类型一共有四种：工作团队、项目团队、并行团队以及伙伴团队。这四种团队分别适用于四种不同文化类型的组织中。 9 }; W7 e/ Q. C$ d" M$ V ' w' @( p* S( g　　（1）工作团队(Work Team) % k8 B) h8 q! i4 A2 O# {2 h# R 工作团队是精力集中在如何完成工作方面的团队，它常见于流程型的组织当中。它通常由经过交及培训或者跨职能的团队成员来负责完成一整套固定的活动，并且通常是全日制地、连续性地从事这些活动。比如贺卡公司中负责贺卡创意和销售的团队，汽车公司中负责新汽车设计和生产的团队以及玩具制造公司中负责玩具包装的团队都属于工作型团队。 ( K( r* Q% w/ t0 Q* m/ l　　（2）项目团队(Project Team) 2 ^5 {9 _ D, {7 q 项目团队常见于时间型的组织中，这些项目小组是全日制的，但却是暂时性的，团队成员只是因为项目的存在才聚集到一起来的。这种团队通常在设计新的系统或者开发新的产品时被组建，一旦项目结束，则团队就地解散，团队成员或者是进入新的团队继续工作，或者是进入到其他组织当中。 0 E) @2 m0 c3 _" r 　　（3）并行团队(Parallel Team) 并行团队通常为职能型组织所使用。与工作团队不同，尽管这种团队也是围绕任务建立起来的，但却是非全日制的，并且与正式的工作活动是并行的。这种团队同样可能是跨职能的或者是跨部门交叉的。：它们往往集中在某些特定的主题或者问题上，比如一个员工任务小组或委员会专门检查像生产率这样的单一问题。

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（4）伙伴团队(Partnership Team) 伙伴团队对于网络型组织、合资企业或者战略联盟来说至关重要。与项目团队相同，在单一项目进行期间，团队成员是全日制从事工作的。但与前者不同的是，伙伴团队的成员通常既然包括内部人，也包括外部人——供应商、承包商或者因具有专业经验或不同寻常的技能而被雇佣的其他人。在这种团队中的工作有可能是相互合作完成的，也有可能是靠单个人来完成的。 　　2、团队模式的薪酬策略 ( K3 s4 s' L; g: M9 i 　　（1）工作团队的薪酬战略 w, S/ U/ S& n 在工作团队中，员工们会被要求学习新的技能、变得更具有灵活性，同时能够承担新的角色，尤其是一些管理角色(过去由监督者行使的计划职能以及协调职能等等)。因此，在这种团队中，在对工作进行比较、基本薪酬和加薪决定；新技能和能力的开发以及绩效评价等方面，都需要有新的方法。 ; e d/ \; {8 v+ a0 c- x: k - U1 J. d5 w+ G D! T3 Y　　在工作团队中，团队报酬是建立对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上的，通常采取收益分享、利润分享以及股票选择权等形式。随着工作团队的成熟和成长，团队成员的角色界定清楚了，员工也获得了必要的技能和能力，工作团队薪酬战略的重点就应当扩展到将团队的最终目标——即共同承担结果责任——也包括进来，也就是说，个人薪酬战略必须注意对团队报酬提供支持并搞好平街。此外，除了分享团队报酬之外，团队成员的基本薪酬则应当由他们在团队中所需要的新技能和能力来确定；而角色或者工作本身的价值问题则可能会被放人薪酬 & k/ L0 a c: w5 o) C# Z" r ) T+ M0 S4 i* I0 _ P5 ~0 A

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（2）项目团队的薪酬战略 ( D$ K% r l# R A7 V 项目团队成员的长期角色——是经常性池参与这种项目，还是仅仅是一次性的特殊安排——是决定其报酬方式的一个最重要因素。对于系统专家和产品设计方面的团队成员而眼，项目工作就是常规性的工作，对他们通常应当继续主要以基本薪酬和绩效加薪的方式来提供报酬。对他们的绩效评价需要通过内部客户和外部客户共同评价的方式来进行。在某—特定项目中的突出表现可以通过现金或非现金的绩效认可方式来加以奖励，或者是在项目开发的情况下，允许成员以版税或利润百分比的形式获得报酬。如果团队成员只是临时性地被从其正式工作中抽调出来，全日制地从事某一项目的工作，则针对该项目设立种额外的奖励计划可能会比较合适。 　　（3）并行团队的薪酬战略 并行团队的报酬是最为简单的，但同样需要注意一些问题。由于团队安排与正式工作安排是并行的，所以要注意任何报酬都不能造成在双重责任之间的相互冲突。比如一种简单的、用意明确的团队奖励计划可能会导致团队成员过于关注团队目标而忽略了自己正规角色的履行。因此，对并行团队成员的报酬不仅要考虑他们对于团队的贡献——由团队成员进行正式或非正式的评价——以及团队的工作结果，还要看他们的整体工作业绩。此外，由于团队奖励往往是在事实发生之后及时给予的，而不是按照事前定好的公式来确定的，因此，一次性的绩效认可计划对于并行团队成员来说可能是最有效的。 ( Q& L5 O3 t/ K8 U% s! I5 {3 |- E　　（4）伙伴团队的薪酬战略 $ e) T1 b% M- C! m 伙伴团队要求更为复杂的薪酬解决方案，通常是几种报酬方案的混合。来自组织内部的团队成员将会因为他们所承担曲正式工作任务或角色而获得标准的基本薪酬和加薪。而对来自外部的团队成员，则必须根据他们带入项目中来的专业经验支付报酬。明星型专家的报酬可能大大高于组织中报酬水平最高的员工，这种报酬往往是通过谈判事先确定的，其中通常还会包括—些预先确定下来的绩效奖励。最后，有时候还有可能会根据项目的总体成功程度对伙伴团队中的全体团队成员提供某种奖励。

yonsky

我也觉得没有完