招聘官如何不当替罪羊

morjet

前两天跟之前的一个同事聊天，说到她有一个朋友在企业做招聘。08年招聘来的大学生到现在已经走了一半。用人部门的人说难听话：“你们人力资源部部招的什么人，流动率这么大。”那朋友很委屈，说来的时候都是大家同意的，人走又不是人力资源部能够控制的，搞不好还是自己没用好的原因，怎么能把责任都推到人力资源部头上了？但又没有地方说理，只有自己咽苦水。

我想了一下，我们公司原来也是这种情况，但后来有了一定改善，所以把经验说一下，不一定都对，欢迎大侠指正。

我们公司的做法是：1.加强过程管理，形成书面证据；2.提高HR从业者自身水平，练好内功。

出现这种问题的关键有两点：1.观念问题；2.职责不清。对于观念问题，尤其在民营企业，是比较典型的。这个一方面需要公司大老板去给各用人部门“洗脑”，也需要HR们平时多跟部门经理沟通。对于职责不清的问题我想重点谈一下。

我知道有一些公司面试是没有文字记录的。比如说一个候选人，人力资源部对他的意见，用人部门对他的意见，董事长/总裁/总经理（需要的话）对他的意见是没有文字记录的，或者记录不全的，比如没有面试官签名。这就造成了人面试完了之后，大家都照样可以信口雌黄。我们公司的做法是，HR部门负责人、用人部门负责人、董事长/总裁/总经理（需要的话）都要在面试评价表上打分，写上意见，而且要签名，而且所有的签名都在一张纸上。有时候会出现人力资源部不同意，而用人部门非用不可。但最后这个有争议的人走了，那用人部门绝对不会跟我说这是人力资源部的责任。而且说了也没用，高层会看到，这个人当时是有争议的，人力资源部的人都说了不给用，你们用人部门非要怎样怎样，现在出现了问题，你也没有理由怪人家，白纸黑字，谁都赖不了。

总结起来一句话：就是所有面试的考官都要在同一张纸上签名，谁都赖不了。

第二，我们在新人入职后加强跟踪，形成书面记录。新人入职后，我们会从新人自己，新人同事和新人上司，甚至其他部门对其进行多方面了解，还要形成书面的东西。书面的东西很重要。我们在了解新人的同时，也在了解新人所在的部门。如果出现了问题，我们就会在平时工作中注意收集证据（这样好像有点太厚黑了，不过没办法），并把这些证据在工作周报和工作月报中反映出来，先是反应给我的上级，上级会再反映给大老板，这样我们就不会被恶人先告状。比如，我们曾发现某个部门的流动率非常高，据侧面了解是由于领导的领导风格的原因。后来我们就是先收集证据，说明他们部门人员流动率确实高，50%以上的年流动率。之后又对这些离职的人做离职后回访，并把他们的离职的真实想法搞清楚。一般员工离职后一两个月以后就不会有太多顾忌，会说出真实想法。我们再把这些想法汇总报告给大老板，剩下的事情就由大老板处理了。

对于HR练内功的问题，是老生常谈。说句实在话，用人部门敢这么干其实也是由于我们不强的原因。如果我们平时的表现非常专业，我们有方法，有能力对他们的工作做出引导，比如我们就引导他们在《面试评价表》签字，那他们就不敢说这是你的错。所以，兄弟姐妹们，革命尚未成功，我们仍需努力~~

最后还要说一下，我们的这些措施也是在实验阶段，不一定全面，所以欢迎各位大侠补充，我这篇文章也算是抛砖引玉了。

被贬的女巫

谢谢经验的分享

骑猪嗷嗷飞

第一点一直都在做 但第二点书面证据这块不好做，许多人都是是口上行动，一旦涉及到签字，就推三阻四了。

simpl2008

谢谢分享 楼主能不能分享一下你们面试评价表，是怎么做到在同一张纸上签名的啊？

cielle

很多东西还是有书面的比较好 白纸黑字都写上去了

*kerry*

这样做各部门的责任倒是划清了,可HR部门是服务部门,是提供人力资源供给的部门,如果当入职后人员陆续流失时,最终HR部门还是要为用人部门继续招人,那我们的最终目标不是招人,而是协助各部门如何物色最合适的人,在选人时应该通过各种测评工具和方法最真实的体现候选人的能力和动机,从而降低离职率,以及在入职后通过各种培训让员工最大程度的发挥其专业特长从而为企业创造更多的价值,这是才HR部门的最终目标.

maibizhou

楼主说的很对，但这里面却有一个问题，那就是程序化太复杂，需要太多的时间去完成一个人的面试过程，不错，这样做可以减轻HR的责任，但同时对一个面试人来说呢，我去面试，之后因为等老总的签字就要等上很长时间，这段时间很可能我又面试成功了，去了另一家企业，人员就这么流失了。哎。。。责任制，一层一层往下推，中国就这样，哎，悲剧

jimsun_wong

记录相关的证据确实很得要，谁叫中国国情的信誉度不太高呢:D

公元2008

这个话题好 !

小林子

十年来我一直是这样做的。谢谢！