|
正如泰罗自己所言，科学管理是一种理念，那么，这种理念在知识型企业也必有适合自己的新方法、新面貌。丰田针对白领管理的DIPS系统，就是一套让科学管理在办公室生根的方法体系。 % W* g4 m3 `3 ?3 f. [- X
6 n4 K* Y( v, i' h/ c2 @5 J& gDIPS系统：丰田白领如何“流水线”作业？
t% h8 |& S% I, l原创：合易咨询 4 m, P- E3 R1 T% E/ ^
* y* _& w" x" H6 ]* A' X/ I. l
谁说泰罗制过时了？
5 K+ {% H8 C6 G* f, ?3 o& E! ] 泰罗制的功绩之一，是最大程度弥合了员工里“能人”和“凡人”的差别，通过标准化、流水线生产，奇迹般地出现了整体大于个体之和的效果！ # F! ?7 y. y0 o
目前，丰田TPS(精益)生产体系可以算是世界上首屈一指的泰罗制应用。基于生产体系带来的管理优势，丰田在即便陷入亏损之时，仍有底气与美国同行拉开差距(相关报道，参见本期“管理全球行”)。
; w) a# s( e4 F) m w% Y: z: \0 a% @ 然而，古典泰罗制是针对工业企业流水线生产而提出的。在现在知识型企业占主导的时期，泰罗制科学管理体系遭遇到了最大挑战，在知识型员工占主导的企业里，泰罗的思想已经被人抛弃甚至淡忘。
7 c ~1 w1 W6 X& e; V+ Q0 K! ?; G7 ]: N 然而，泰罗制所强调的分工、标准化、流水线生产，在知识型企业里果真没有用武之地吗？ 3 a* L; C! q% g% w- M: M: Q- F
同样是丰田，在针对生产线管理的精益生产之外，正并行一套针对白领的管理体系——DIPS系统。这是日本LCA株式会社专为丰田开发，用以提升办公室效率的管理体系。其精神与泰罗制的科学管理如出一辙，但管理目标直指白领“工人”。 6 _0 z1 r" I c5 u" w
为了深入了解这套系统，《中外管理》专访了在日本首屈一指的管理咨询师久保裕滋先生。他担任日本LCA株式会社总裁多年，目前任Global Brains Japan株式会社法定代表总经理，与子公司北京如水慧管理咨询公司，在中国共同推广DIPS系统。 + L6 P* ^! t- }4 J
正如泰罗自己所言，科学管理是一种理念，那么，这种理念在知识型企业也必有适合自己的新方法、新体系。丰田针对白领管理的DIPS系统，到底如何操作？ / [1 f) z- q. Z
变“散兵”为“整体”
* |- j, E3 o# P3 @6 n5 N 久保先生对《中外管理》特别强调：“白领的生产方式与工业生产不同的地方，在于白领生产过程很难通过肉眼看到，很难视觉化。” ; }/ y# U1 N1 H9 L3 a
如果白领对自己的工作进行分解，排出优先顺序——即设计出最合理的流程，同时通过合适的形式视觉化，那么在“看得到”的前提下，就可以像提高工厂效率的泰罗制一样，实现白领阶层由“散兵”作战变为“整体”作战。
1 p# f8 M# F& y3 ?6 F 这就是DIPS系统的核心思想。
4 O* L+ o Q' J1 O “DIPS系统用一句话简单来讲，就是如何实现细致化管理。它不仅增强员工和领导个人的自我管理能力，而且着眼于提高组织能力。”久保先生如是说。 ; E- \" |9 N4 v. o: V5 W3 ]
与中国企业管理层交流中，久保先生注意到一个管理常见病：“虽然领导把目标设定了，但是部下不知道怎么做，有计划没有结果的现象在中国企业十分普遍。” ( I/ Z2 A, J n8 a9 c' Y) V
而DIPS，就是一套白领员工针对大目标给自己分解小目标，而且通过可视化操作，让企业所有人的月、周、日工作计划更好地衔接，从而创造更好管理环境的系统方法。 : o, j$ J& w, i0 l; X) B5 E7 h# H
另外，久保先生强调：“听起来，DIPS系统所推崇的标准化管理，与白领的创造性工作似乎有矛盾。但DIPS方法并不妨碍创造性的工作，只是让知识型工作者提高效率。而且，要知道从事创造性工作的白领，其实大多数时间是被电话、邮件、会议、准备工作等等杂务所包围，如何增加创造性工作的时间，也正是DIPS所长。”
7 S5 h7 l/ v0 u: f5 V9 `7 ? 让办公室效能提升六倍！
9 e# G' ]' K6 L8 O! l 那么DIPS系统是怎样提高白领工作效率的？
3 m7 m0 u$ {/ b$ g' O LCA曾成立了一个10人组成、帮助客户进行市场调查的部门。本来部门内每人每月处理20件业务就颇不轻松，但是一年后，这个部门业务已经激增到10倍，每人每月需要处理200件业务！部门领导于是面对这样的两难困境：是采取人海战术，把员工增加到100人？还是通过改变工作方式，提高效率？ 2 r$ Y! w0 i h6 ]% p: ?
结果，部门领导挖来了个负责提高效率的经理。经理从接到任务开始，就和部下一起奋斗。之后一年里，部门只增加了五人，而每月的“产能”却终于突破了2000件！每人每月劳动效率提升了六倍多！周末加班反而减少。 % E0 T; s3 G. ^1 l) s
这在劳动成本激增、白领薪酬占总成本比重很高的今天，对广大企业是极具诱惑力的！ ( `; G' j) }& a# P. y
那么，这样大幅度的效率提高，有什么魔法在里面吗？
4 F; c' J- p, `3 t; \; \ DIPS系统首先改善的是这个部门的“工作接受方法”。 5 m. [) `6 D9 F) Q" e
首先，接受工作时，要多问几句，弄清对方的目的。一个想调查“卡拉OK市场未来走势”的客户，可能目的就是想做卡拉OK方面的投资，这样就不必费尽周折地调查卡拉OK包房价格体系、装修、销售方式等情况了。而且同样的项目，可能是因为客户有一个1000平方米的空置商业房，这样需要做的就应是“800至1000平方米场所利用”的调查报告。
$ O: I( e0 r1 Z% I5 J9 p* A) O% x' f 如此，将省去大量因为目的不清而造成的工作时间浪费。 # W% E4 h7 H4 t8 ?
其次，“工作接受方法”也包括与客户反复沟通，争取到方便自己提高效率的最佳期限。最后，也是最为重要的，接受工作的同时，要马上进行“业务分解”，并把分解后的事项，排到工作日程表里。可以说，同样拜托给人事情，他是马上就点头同意，还是查一查自己工作日程表才同意，两个方式往往意味着工作接受水平的本质差别！ 9 c Z$ A3 W" j! U9 _5 E( E
前述调查部门的员工就是首先从“工作接受方法”上，提高了工作效率。
$ D( S' m' e" f# Q2 S “接受工作”的同时，还要进行关键的“业务分解”，根据DIPS系统，对一件业务进行分解有六个视角，即“HENIRO”。从以下六个角度进行分解之后，就可以把分解后要依次做的事情，填入工作表。
4 B7 P1 i, b" y( ?4 t ● H: 听取(hear)，是否需要听取别人的意见 5 n4 N0 ~6 Z* z! |7 E7 h5 e
● E：调查(examine)，是否需要做调查、研究工作
' b# ?: m+ F. v# p ● N：交涉(negotiate)，是否有需要事先与他人交涉的事项
8 u5 n: j; j+ |6 m ● I：告知(inform)，是否有需要事先对他人告知的事项 / H* h5 u6 Z! O {
● R：拜托(request)，是否有需要事先请求他人做的事项 % D6 H6 l( ^; A5 Q# g* C
● O：操作(operate)，有哪些需要自己操作的事项
7 ]7 k" b6 C. }# ]$ f “业务分解”与泰罗制对蓝领工人进行流程分解的思路如出一辙，不仅便于白领个人的工作开展，而且是对企业整体项目进行“流水化生产”的关键一步！ 2 G$ Z8 F( \0 _* g$ S
DIPS“总动员”
5 S9 N" n: H% q$ x) V 中国社会虽然普遍强调集体主义，但久保先生认为：中国企业对结果看得非常重，只要结果好了怎么做都可以，反而出现了个人主义比较强的倾向。
& q4 J$ m/ k3 e* E _3 a1 m1 R5 [ 而DIPS系统通过笔记本、计划表等各种各样的工具，实现企业对过程的控制，通过对工作细节标准化和视觉化的处理，提高白领之间的配合程度。
( y- a' r3 j9 m5 Z9 P 除此之外，DIPS系统还包括填写工作日程表(也可以理解成工作的“流程”)的“5P定理”，以及安排工作时间的“最多2小时法则”、“30分钟保卫战”等技术。
7 H6 q* ` F4 C- N6 B r2 V9 K 对于DIPS在中国的推广，久保先生提出了一个值得所有致力于白领工作标准化企业注意的问题，就是：“很多领导认为DIPS系统不错，于是安排员工去实施——可问题是，他自己并没有首先做到。”而恰恰是需要领导首先理解、实践DIPS系统，才能与下属一起“总动员”，自上而下地实现知识型企业的标准化管理。 | 
窥视卡
雷达卡
发表于 2009-7-10 17:30:00
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡
