中国管理咨询业黑幕之一

daisy130

这是一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。
　　
　　一、本土咨询公司的诞生
　　“在这个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家”，这是美国《经济学家》杂志对“管理学之父”德鲁克的评价。而恰恰是这句话的前半部分，笔者认为，放在中国管理咨询业的身上是再恰当不过了。下面，就让我们从一个咨询公司的诞生开始，来感受中国咨询公司那一套标准的咨询行为：
　　中国之所以有那么多管理咨询公司，或者说有那么多人加入到创办管理咨询公司的队伍中来，一方面是因为咨询行业进入门槛低，有个10万、8万就可以开家咨询公司。咨询公司的注册费用在上海是最低的，你只要请个中介公司，提供两个身份证、交1000多块钱，就可以注册一家注册资金10万甚至50万的咨询公司。两周之后，从营业执照、税务登记证到公章、法人代表章甚至私营企业协会会员证，什么手续对方都会替你办好。剩下的就是租个办公楼（商住两用的也可以），买两台电脑、安门电话，公司就可以开张了。而另一方面呢，咨询行业利润看上去又很高。所谓骑着自行车进去，如果能说服老板，那你就能开辆小车出来。投入低、回报大，大家自然趋之若骛。
　　更重要的是，管理是个很奇怪的东西，他看上去很容易入门也很容易掌握。稍微看了两本管理学教材，就会感觉自己成为管理专家了。甚至一点管理学理论基础都没有的人，也都可以告诉你应该怎么管理，都可以提出自己的一套管理理论。所以，我们也就看到了满街的管理学书籍，这边是什么“轻松管理”，那边是什么“管理秘籍”；一会向“唐僧或者宋江学管理”，一会向“西点军校学管理”，让大家以为管理就是这么简单。笔者曾经写过一篇文章，题目叫做《老婆教我怎么管理》，其缘由是当时笔者接受一个企业家朋友的邀请，帮他管理在上海的一家外贸公司。由于是一家小公司，所以朋友让我的夫人担任这家公司的出纳，说这样他更放心。我年轻的夫人也就刚大专毕业，然后在一家公司做了一年的文秘。就这样的背景，却天天告诉我，应该这样管、应该那样管，总认为我是不懂管理，是在胡乱管理。可见，任何一个有点知识的人，都会认为自己懂管理；任何一个在企业工作的“知识分子”，都能告诉你这个企业应该怎么管理。
　　可这些“管理专家”们又往往不能（或者“一旦不能”）在自己服务的企业中实践他们的“管理理想”，剩下的出路可能就是开办管理咨询公司了。比如，我们看到，一些MBA毕业了，找不到工作，于是几个人在一起，几杯老酒下肚，大叫一声“老子不跟人打工”了，开始做管理咨询。我们又看到，一些职业经理人在企业里，抱负得不到施展，总认为老板不懂管理而自己满腹经纶却难展雄才，再一想自己一个月写几个报告才挣万儿八千，而做咨询写份报告挣的就是三五十万，于是拉起“经理派”的大旗开始做咨询。大学教授们就更不用说了，他们认为管理咨询就是自己的世袭领地，理论本来就应该和实践相结合嘛，更何况手下还有一大帮廉价的研究生可以使用。最终，我们看到，中国的知识分子们，无论大知识分子、小知识分子，还是真知识分子、假知识分子，纷纷投入或准备投入到管理咨询的革命洪流中去。
　　咨询公司开起来了，面临的第一个问题是怎么接单，或者说怎么营销的问题。这些知识分子往往都没有太多的社会资源，更觉得既然要给别人当老师，那总得有点架子，还是等客户主动上门比较好。而他们也了解到，中国的企业有了咨询需求以后，往往都是上网寻找咨询公司。于是，笔者发现本土的咨询公司营销模式非常单一，基本上都是依靠网络。要靠网络营销，除了做一个唬人的或者说吸引人的网站外，更关键的就是要提高自己网站的点击率或者关注度了——因为客户往往是依靠百度、Google等搜索引擎寻找咨询公司，所以国内的咨询公司就纷纷在怎么提高自己在“管理咨询”、“咨询公司”、“战略咨询”这些搜索关键词的排名上猛下功夫。
　　一个办法是参加“竞价排名”。这是百度推出的业务，也就是说谁出的钱高，谁就可以在搜索结果中排到前面。由于中国的咨询公司都把网络视为自己谋生的法宝，于是在相关关键词的排名上打得火热，也将价格炒得火热。在笔者写作本章的时候，在百度上“管理咨询”这个关键词的竞价排名已经有54家咨询公司参加，排第一位的竞价已经达到9.88元/次。也就是说如果你在百度上搜索“管理咨询”以后，点击排第一位的那家咨询公司，每点一次对方将向百度付出9.88元（奇怪的是，没有一家国际咨询公司在这里做排名。这意味着，如果你在百度上搜索“管理咨询”，就是翻了5个页面，你还找不到一家国外咨询公司）。而如果这些咨询公司希望一直出现在“管理咨询”这个搜索关键词的右侧页面的话（这在百度被称为火爆词），比如要想排名前三位，那报价已经达到33600元/年。
　　还有一个办法是进行“网络优化”。这主要是针对Google搜索引擎。Google做法比较公道，比如他直接在右侧写明是“赞助商链接”，但价钱是一点也不含糊，点一次要3美元呢。而在左侧的排名中，他并不收费，仍然是按照我们大家心中的那个搜索原则——什么样的网页关注度最高就应该排到最前面。不过这样一来，就给很多IT公司带来了生意，他们的主要工作就是帮助国内咨询公司做网络优化，以提高这些公司的网站在Google的搜索排名。所以，如果读者有心的话，每天在Google上搜索“管理咨询”，就会发现他的左侧排名总是不一样。这并不是哪家咨询公司的关注度提高的结果，仅仅是咨询公司的网络支持们在网站上进一步优化的结果。
　　
　　二、本土咨询公司的包装
　　竞价排名做了，网站优化好了，客户找上门了，关键就是要靠包装了。根据笔者跟各种各样的本土咨询公司打交道的经验，笔者把他们的这种包装归结为“两夸两虚”，即：夸大公司形象，夸大公司业绩；虚拟组织结构，虚拟公司团队。具体说来：
　　第一、夸大公司形象
　　打开任何一家公司的网站，我们都会看到，在“公司介绍”中充斥着的是各种各样的形容词。你是“国内首批成立的著名管理咨询公司”，我就是“中国TOP10金牌管理咨询公司”；你是“战略研究第一”，我就是“管理提升领先”；你是“最具实力”，我就是“最具规模”；您是“顶尖”，我就是“一流”，真是“乱花渐欲迷人眼”。反正首先客户是被迷住了，都是专家，都很专业，都是理论和实践相结合，都是国内和国际相交融，到底该找谁？其次，那些咨询行业研究者、关心者们也迷糊了，中国的咨询行业看来是一派繁荣，到处都是中国麦肯锡，甚至比麦肯锡还麦肯锡，因为他们个个“扎根本土又注重实战”、“立足中国又接轨国际”。说到这里，远卓曾经画过这样一张图（图10.1暂缺），笔者至少看见过三家本土咨询公司引用这张图。他们只是把这里的远卓替换为自己公司的名字，然后就放在公司宣传资料、项目建议书中广为宣传。中国的咨询公司们很多时候是很懒的，抄袭就是其中很大的一个毛病，笔者在后面还将不断提到。
　　第二、夸大公司业绩
　　既然在“公司介绍”中无法比较孰优孰劣，那看来只能依靠比较这些公司的咨询业绩或者说成功案例了。可在这里，充斥着更多的夸张成分。下面是一些常见的手法，笔者把它总结为以下三招：
　　1．化私为公，也就是把个人过去的咨询业绩说成是现在公司的成功案例。这在国内的中小咨询公司，特别是新创咨询公司中非常普遍。正如笔者前面所言，国内咨询公司分分合合非常流行，那对于从老的咨询公司出来的那些人新创立的咨询公司，没有案例怎么办呢？把自己过去主持过、参与过甚至只是了解过的一些案例都作为现在这家新咨询公司的案例。有的职业经理人新创的咨询公司则把自己所服务过的企业就作为自己的咨询案例了。所以，如果我们看国内咨询公司的网站的话，每家公司都是业绩卓著，都至少有十几个典型案例（对了，这又是一招。即只讲是典型案例或者部分案例，以让客户感觉还有很多成功案例没列在上面。但事实上，把这个公司所有人以前做过咨询的、上过班的企业都加上，它也就只能列出这么几个“典型案例”了）。
　　如果说只是在宣传中列出这些企业的名字还让我们可以接受的话，笔者曾经看过上海一家从罗兰贝格出来的人新办的咨询公司（比如叫S公司），在给客户提交的100页项目建议书中，在案例介绍部分，整整用了30页介绍他们给某进出口公司做的咨询案例，详细介绍了他们从战略到组织到财务、流程、人力资源方面的诸多建议，通篇都是S公司当时怎么分析、S公司当时怎么建议。事实上，这个案例根本就是罗兰贝格做的，笔者也相信这家公司的创办人当年曾经参与了这个咨询项目，但如果把那个报告原封不动地搬过来，只是把“罗兰贝格建议”替换为“S公司建议”，并作为自己的咨询案例放在给客户的项目建议书就显得有那么一点不地道了。
　　2．小中见大，也就是把小项目夸张成大项目。我们在本土咨询公司的网站上，能够看到很多公司都给什么中国电信、联想集团、大唐电信、五矿集团等做过咨询。事实上，他们可能只是给这些集团下面的一些子公司做过咨询，于是就成了他们给集团做过咨询了；他们可能只是给这些集团做过人力资源里面的一个模块，比如任职资格之类，于是又成了他们给这些集团做过人力资源甚至是整体咨询了；有的甚至只是给这些集团（或者给集团的子公司、孙公司）做过一些培训，比如什么职业礼仪之类，可在网站上，这些集团又“不幸”地成为了他们的咨询客户。“小中见大”是很常见的一种夸大手法，不过笔者还见过另外一种业绩宣传，就是“把大化小”。也就是说，我给某个集团做过咨询了，这个集团下面有四家子公司，那也就等于我一共为五家企业做过咨询了，于是在公司的客户名录里一下就多出了五家公司。
　　3．无中生有。最恶劣的就应该算是这种情况了，其具体表现有两种情况：第一种情况是把根本没做过的项目说成做过的项目。这里又分胆子小和胆子大的两种。胆子小的就是不列出客户名称，只说自己为“中国某某领先食品企业”、“中国某某化工上市公司”做过咨询，美其名曰是“替客户保密”，可他自己清楚，中国的食品企业、化工上市公司这么多，客户是根本不可能知道他有没有为他们做过咨询的。不过，客户是越来越聪明了，他们往往会要求咨询公司提供他们曾经服务过的企业名单和联系方式，以便核实。这里就会有更为大胆的了。笔者曾经碰到过这种情况，有家咨询公司在给某潜在客户提交的项目建议书中明确列出了他们服务过的几家“成功企业”，可客户打电话过去一问，对方的答复是“这家咨询公司只是过来谈过一下项目，项目最后根本没谈成”。中国的咨询公司竟然胆大如此，中国的咨询行业竟然混乱如此，真让人不得不叹。
　　无中生有的第二种情况就是，把明明不成功的项目说成是成功的项目。这一点实在是举不胜举，上各家公司的网站上一看，充斥着的都是成功项目，甚至有客户领导的签名，有客户企业的公章为证，由不得你不信。可真的都是成功项目吗？真是如此，可我们怎么在网上看到那么多的咨询黑幕、在企业听到那么多的对咨询公司的抱怨，在现实生活中看到那么多的咨询公司惨淡经营甚至关门大吉呢？
　　第三、虚拟组织结构
　　明明就五、六十平米的办公场所，可打开公司的宣传资料一看，既有什么战略咨询部、投资银行部、业务发展部，还有什么行政管理部、人力资源部、客户服务部，总之七大部八大室一大堆；明明就五、六个人，可对外宣传说公司有电力行业研究中心、食品行业研究中心、金融行业研究中心，或者企业战略研究所、人力资源研究所、组织结构研究所，最后还不忘学国际咨询公司设个知识中心，进行知识管理。明明就这么一个小公司，结果又是杭州办事处、长沙办事处，给人感觉就好象是一个咨询集团。
　　笔者经常研究国内各家咨询公司的网站，见过最有意思的事情，是有两家咨询公司，一在湖南、一在湖北，从他们的公司简介看，八杆子也打不着。不知道谁先做了这样一张组织结构图（图10.2暂缺），明眼人一看就知道这些机构是虚拟的。就是这样一张图，另一家为了省事，也直接把它放在网上作为自己的组织结构图，图形是一点不变，连那几个虚框都是一模一样，只不过把那里的“某某”换成了自己公司的名字，然后把“武汉”和“长沙”这两个地名调换了一下而已。笔者最近上他们的网站去看，这两幅图是换掉了，不过两家公司的经营目标、经营理念和经营使命仍是一模一样。所以，国内的咨询公司有的时候真是很懒，如果有心人仔细上网观察的话，就会发现他们很多地方相互模仿甚至是明目张胆的抄袭。比如，别人搞客户企业董事长评价，那我也搞；别人搞项目经理、咨询顾问感言，那我也搞，等等等等，不一而足。
　　第四、虚拟公司团队
　　这一点在咨询公司里，恐怕是公开的秘密了。对外号称上百人的咨询团队，其实公司可能也就一二十个专职的顾问；请出一大串教授、大师作为顾问的，其实我们都知道这些人只是顾而不问，甚至他们都早已经忘了自己是这家咨询公司的顾问。笔者曾经看见过一家咨询公司，宣传资料上详细列出了公司十几个咨询师的名字和简历，客户这下肯定以为是真的了吧，其实这里很多都是老板的朋友、同学、学生甚至以前曾经在这里上过班的，整个公司现在就他一个光杆司令。笔者也曾经看到一位著名教授，在几家咨询公司的网站上被列为首席专家或者首席顾问，这下笔者就纳闷了，到底“哪个是真，哪个是假”？
　　如果说前面的虚拟是在量上做文章的话，那还有一种虚拟就是在质上吹嘘了。你说你是管理名家，我就吹我是管理大师；你说你在战略领域有深厚造诣，我就讲我在人力资源领域有极高感悟。笔者见过最厉害的是一家咨询公司的“总裁”，在网站上标榜自己“被行业人士评为中国最有希望的管理大师”。包政是笔者非常佩服的一个咨询专家，我觉得他当年写在和君论坛的一段话放在这里倒是很合适：“经常有人自称或称谓他人‘大师’，前些日子我妻子说某某某也成为大师了，她很郁闷，为我找了个头衔‘一代宗师’。我说本人从小就招人怨，不是被人追着打，就是被人诅咒。久之，希望他人‘不要把我当人看’，大师就是骗子，一代宗师就是‘一袋狗屎’。”
　　可见，中国的咨询公司虽然最瞧不起策划公司，最不愿意别人把他当成策划公司。可事实上，他们在自我宣传的时候，仍然没有摆脱中国策划业固有的假、大、空、浮，可谓“唾沫与高帽齐飞，假专家共假案例一色”。不过，中国企业的咨询需求是巨大的、现实的和不断增长的，而很多企业都不具有这样一双“慧眼”，可以把这样一个咨询世界看个清清楚楚、明明白白，于是他们有的靠朋友介绍，有的被别人一通胡侃，有的虽然也搞招投标、但面对着差不多的项目建议书、看上去都很豪华的“专家团队”，最后也就糊里糊涂但却真真实实地请中国的本土咨询公司开始做咨询了。可咨询的效果又如何呢？

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