绩效考核不要捡了芝麻丢西瓜

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绩效管理公认为是“世界性”难题，在咨询需求中60%的客户都会做绩效管理模块，在推行过程中，碰到最多疑问的也是绩效管理。 5 C# O6 X1 n2 j 2 x5 f5 e2 o; `& n: y ~1 P" f4 w　　该公司新提拔了一位业务员任销售部经理，当年的销售额、回款额、毛利润完成的很好，绩效评价结果理所当然为A(优秀)。可是春节一过，人力资源部就收到了三位老业务员的辞职信，通过访谈了解到他们不是对年终奖不满，也不是抱怨工资低，而是对销售部经理有怨言，认为他太自以为是，不尊重下属。暂且不去理论该销售部经理是否该撤职还是留任，人力资源部经理对我们提出了一个疑问，上年度销售部经理考核为A是否准确? 1 n9 Y6 N4 |0 w/ r$ u9 n# Y / q+ D: ]) n5 P& e　　由此，我们可以看到，对于主管(有下属的员工)，其绩效考核指标设置，除了业绩增长指标，也应当增加人的培养和开发指标，至少不能够损伤、损害下属。 ; V3 c0 T" `1 m( ~* Y3 @　　事实上，绝大多数的公司并没有做到这一点，甚至不知道或不重视这一点，这是一种非常短视的看法和做法。其风险在于人才流失和断代导致业务扩张得不到人才梯队的支撑，从而影响战略发展或企业可持续发展。 & j. \# ]/ A+ n- @: X4 } 　　我们在咨询实践的过程中，始终强调人的发展这一维度，在企业产生了较好的效果。这是因为，绝大多数的中国企业，正在伴随中国经济的蓬勃发展，快速发展。不论是产品升级还是产业扩张，对于人才的渴求是总体特征。这一特征在人才云集的上海、北京等一线城市之外的二线城市，则变现的非常明显，企业对于人才渴求的程度到了疯狂的地步。举例而言，在江苏常州、南通、无锡等这类城市，有着质地非常之好的企业，而人才始终不够用。而在人才的培养上，则没有赶上来。 & t4 A+ G5 L4 N$ w6 n% ` ) r% F5 B* l( p3 _% g" ]6 i8 L　　解决这个问题，需要完善绩效考核的导向，增补人才培养这个维度。这一改善，将会显著改善这一问题，并且使得直线经理人对人力资源管理工作的真正参与与重视，也更加能够理解人力资源管理在自身的命题。 　　基于这种思路，在考核操作过程中，需要注意： 　　第一，设置业务成长类指标 1 {6 U7 ?5 w; G/ t: P 　　举例：某公司生产管理部KPI： 　　生产管理:生产计划及时完成率、漏工序次数、人均产量目标完成率 3 p8 N/ g( Z7 X9 a( y, G　　5S管理:5S得分 $ P) Q: I! g; F" [, D . K9 W" G+ V9 @( n　　设备管理：OEE提升目标达成率 7 i) E" b1 w; b; `$ g& z9 Y - T2 L- |: h2 d　　第二，设置人员成长类指标 0 T8 r& ]7 w6 {' d& H# K! X 　　员工流失率、关键职位人才培养计划完成率 ( R+ B+ v$ _, H 1 X- y4 }+ K. l9 i1 S B　　人才梯队计划的履行、内部培训师授课有效时长(授课时间X授课评价登记得分%) " ?) I$ _" U! K8 K( Q- w) Z 5 ]: C' i- b \5 t* x( l

hsnjfhr

不错，我司企业考核的问题也不少，激励性不强，调动不起员工的积极性，而且360度绩效考核方式显得主观性强，员工互评，要是没有深仇大恨，都是90-100分，没有啥意义，加之又是国企，这种考核方式显得很死板。 : a! j2 w) x% ~) f$ ]* F1 n* h0 I; y* J企业也在试图改革，静观其变。

mnrl

是啊，我们公司考核的问题也很多，大多数时候就成了形式，销售指标的制定也基本是规划的特别好，但实际运行不起来，大家都不搭理，闹得考核做的很被动。底下业务反馈一片，比较头疼！

hare0337

绩效考核的关键指标设定面及权重值划分应该体现公司对各岗位人员的要求,而职位越高 要求当然也应该更高.案例中的问题,在我看来应该是在KPI指标设定问题.

zaiyouyang1967

同意楼主的观点，这就是体现出了平衡计分卡对于企业实施绩效管理的重要意义了。