管如何让下属化压力为动力

瑞月

　　我们都知道企业的生存与壮大是建立一个一个“结果”的基础之上，所以我们在日常经营管理过程中通常采用以结果导向的管理方式，这本没有错，本人也绝对支持这么做，而且也应该这么做。问题的关键是当你告知下属想要的结果同时，你采取了那些行动协助他达成这个结果。 " f: J, j! e2 M$ z 　　很多时候，我们信奉压力产生动力的管理理念，认为下属达不到自己的要求是因为给的压力不够大，只要压力足够大时他的动力就会产生，结果如何呢？无数的事实证明那只是主管的一厢情愿。下属的动力的确与压力有很大关系，从管理角度毫不夸张的说，下属没有压力是不可能产生动力的，那又为什么会出现那么多压力没有产生动力的失败案例呢？ & t( z: ~3 ]+ k+ V 　　要找到问题的原因所在，首先得弄清楚二者之间的关系。那么压力与动力是什么样的一个关系呢？压力与动力是一个动态的关系，主要表现为三种：在下属可承受范围内，压力与动力之间成正比关系即压力越大动力越大；大大超出下属承受范围时，压力与动力之间开始呈现反比关系即压力越大反弹越大。超出下属一定承受范围时，压力与动力之间呈现出无规律的特点。 7 ^9 Q) e! S- r3 S3 q0 o. M 　　超出下属一定承受范围时，下属开始表现出信心不足、焦躁、情绪低落、工作无头绪；大大超出下属承受范围时，开始变得无精打采、情绪反常，要么对你的质问极力争辩，要么什也不说；有的还会出现“你找别人做吧，我辞职不干了”（把你气得半死）情况。 8 }' u/ v8 y0 h8 J+ e8 N+ \ 　　如何让下属接受他看似不能完成的任务并交出我们想要的结果呢？其实也不是太难实现，在我们给他压力（任务）的同时给他化解压力的方法（工作指导）。 + x g, J3 M7 i% E+ \& m　　通过调查发现，其实大部分下属还是希望通过完成一些“任务”来证明自己的价值，只不过是缺少方法而已（经验不足）心有余而力不足。此时，作为主管对下属不仅仅只是结果考核，还要进行过程监督与方法指导，通过我们的协助增强他的信心、找到达成目标的方法，将压力转化为动力，开心的接受任务并全力以赴的朝着目标迈进。 　　很多主管其实都做到这一点，但是最终下属呈现的结果还是差强人意与之相差甚远。通过对仔细观察发现通常表现为二种类型，一种是忽悠型：如我相信你一定能做到，相信自己一定行，好好努力（也有的拍着下属的肩膀）！一种是保姆型：通常是直接告知下属该如何、如何做。 & @2 I6 Z. j9 D9 s 　　仔细分析发现，这两种做法各有各的优点，但又都有其局限性。 　　第一种类型适合那种自信心强、勇于挑战的下属，他把这个当成学习与提升的机会求之不得，勇于承担责任工作起来积极主动，通常情况下，结果一般（除非是能力很强）。 " {6 c" _3 U( Q& q" V! S) ? 8 o! }4 w7 R" r) j% j6 Q5 J　　第二种类型适合那些个人想法不多，领导怎么说就怎么做，执行力较强那种下属，通常出现问题时，会推卸责任说我是按照你说的做，言外之意责任在你，与他无关。 . h1 m, R, v5 x3 I6 O1 U1 ~ 3 q6 f2 S# [! Z& P+ q4 V　　个人认为比较稳妥的做法就是按照六个步骤进行。 : ]4 {. ^3 r @7 I a 　　第一步：告知任务、结果定义、完成时间等（即6W2H）； z% R1 f. J2 [! y7 u　　第二步：让他自己说出自己的思路、解决方法、预防措施； . o6 y7 _3 e* L3 E　　第三步：同他分享你的想法供他参考； 　　第四步：通过分析引导他自己从中找出适合的解决方案； y0 e% g ]% ?4 ~5 c7 G4 H 5 M: P( H# q) z0 A　　第五步：实施过程监督和方法指导； & m+ q' ^0 h9 b v9 ~ 　　第六步：总结分析。 9 L1 Y" T) P; ^& r, f 　　这样做的好处就是任务还是由他去执行，责任还在他身上，结果是你想要的结果，同时下属也能从达成目标的过程中得到提升与自我肯定。（皆大欢喜，何乐不为呢？） 5 n( ~! E/ @! u' g7 I ! k0 f4 ^ ]% c, [　　给下属压力同时给他转化压力的方法，这样才能真正实现化压力为动力！

wlw713

受用，谢谢啦！