任职资格的基础概念

布丁叔叔

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任职资格的基础概念

人力资源是现代企业中最重要的资源，如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。而现在很多企业中，人员的调配和使用，往往缺乏一些非常明确可靠的依据，基本上是依靠高层管理者的一些经验和印象，无法准确选拔合适的人放在合适的岗位上。如何找到适合某工作岗位的人员，以保证其能胜任工作，并按照企业标准来满足业绩要求已经成为人力资源管理中必须解决的问题。下面就对任职资格的内容做一个简单的介绍。

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一、任职资格的概念

任职资格有两层含义：指能在现实工作环境中完成任务的能力；按企业的标准来满足业绩要求的能力。

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具体来说，任职资格是指从事某一种岗位功能任职者所必须具备的知识、经验、技能与行为之总和。

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这四项模块各包括的具体内容如下图所示。

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                                    任职资格所含内容

二、什么是职业发展双通道？

职业发展双通道（Dual-Career Paths），公司员工职业发展的指导模式，是公司为了给专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯发展通道和激励机制。

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对于技术人员来说，职业生涯可以有两条平行的路径：

一条是管理职业发展通道，即管理阶梯，另一条是专业职业发展通道,即专业技术阶梯。

双阶梯职业发展通道落实后，专业技术员工可享受与同职级管理人员同等的福利。

 

三、员工职业发展与认证对于员工的意义

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Ø  通过认证定位在职业通道中的位置

Ø  以既有成就为基础，确立人生的方向，提供奋斗的策略

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Ø  突破生活的格线，塑造清新充实的自我

Ø  准确评价个人特点和强项

Ø  评估个人目标和现状的差距

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Ø  准确定位职业方向

Ø  重新认识自身的价值并使其增值

Ø  发现新的职业机遇

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Ø  增强职业竞争力

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Ø  将个人事业与公司联系起来

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四、员工职业发展对于组织的意义

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Ø  加强员工保持率

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Ø  增强员工技能和士气

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Ø  中高层管理队伍的补充和强化

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Ø  表明公司对员工承担的义务

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Ø  促进人力资源规划

Ø  进一步强化战略优势，提升组织能力  

五、任职资格体系的设计

对员工能力的评价方向主要是以下三大要素中的一个或多个：个人素质、工作过程行为和工作绩效。

任职资格标准的设计遵循以下原则：
   1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都应从分析实际工作而来；
   2、结果导向：认证的素材应尽可能取自员工日常工作成果；
   3、现实性与牵引性相结合：
      现实性：普通员工通过努力能够达到；牵引性：借鉴并纳入业界优秀的做法和先进的经验；

4、持续改进：
      标准需要适应组织业务发展的要求，也需要随员工能力的提升而修订。

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六、任职资格的应用

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任职资格建立起来之后，主要可运用于以下几个领域：
1、员工能力发展系统
      任职资格建立起来后，可以评判员工目前的能力达到了什么水平；系统的能力培养机制，则能够使得员工能力得到有效提升。能力发展系统由任职资格体系、在岗教练、离岗训练和能力发展考核、激励所组成。
2、公司人才培养系统
      人才培养的最终目标是提高员工个人的能力，再由个人能力转化为组织能力，由组织能力转化为组织业绩，以实现员工与企业的双赢。而任职资格体系就是企业员工能力管理体系，因此，二者是相互支持的关系。
3、人才梯队建设
      人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，是以人才梯队资源池为中心运作的。任职资格体系建立后，可以按“分类、分层级”的原则建立人才梯队资源池。
4、职业发展规划
      任职资格体系的建设就是将员工的职业发展和企业对人才能力水平提升的要求结合在一起，促进员工与企业共同成长的有效手段。员工可以根据公司规划设计的职业发展通道来规划个人的发展路径，并依据该通道的任职资格标准要求来不断提升自己的任职资格水平。
5、能力薪酬体系设计
      建立任职资格体系后，可以直接利用职业发展通道的级别和级等设计工资体系，这种“基于能力的工资体系”将员工的职业发展（特别是技术/专业类员工）直接与员工的工资挂钩。

cn1029

不错，受教了，谢谢LZ啦 任职资格的深层概念能后续跟进么

xiaobudian-2

学习学习再学习

秋夜静思

学习了一下午，希望能够再次看到楼主的好DD~！！

阳光雨人

东西不错，但太过于概念性，如果楼主能介绍一下如何在企业中进行任职资格评定及运用，将更为有用。

777Wayne

学习，谢谢！ 有没有相关案例？

铁托

讲的比较全面，可以作为借鉴

jow

学习了！！！！

光弟

分析很透彻

布丁叔叔

任职资格管理的实质就是能力管理 $ Y4 V( t5 [- @$ ~2 J6 K/ i1 ^ n绝大多数工作者都会认真思考自己的职业定位和发展目标，几乎每个人都希望自己能够获得不断晋升的机会。按照管理学家劳伦斯•彼得提出的彼得原理：“人一辈子都在不断地向上攀爬，但终有一天会达到一个自己能力所不能及的位置。”这也就是我们通常所说的“天花板效应”。试想一下，为什么很多人能够胜任普通员工的工作，却无法胜任基层管理工作；为什么能够胜任基层管理工作的员工，但在向上发展的过程中又往往感觉到越来越力不从心；为什么从事管理几个人的公司起步容易，却到管理一个上千人甚至上万人的企业时就开始产生自己无论多忙也很难管好的疑问。归根到底是一个能力问题，是否具备某些岗位的任职资格，就是代表了其职业能力的高下；是否能够不断得到晋升，关键还是看其是否具备更高岗位所需要具备的胜任能力。 & n7 N; w8 o+ v [8 Y而对于任正非这一代企业家们而言，任职资格体系建设的一个根本目的，就是通过组织群体能力的提升，摆脱对个人的依赖。 / ^. ^9 X& a8 W& O! {寻找空降兵，是依靠组织外部的人才培养机制；利用内部能人，则是依靠组织内个体自发的成长机制；而任职资格是人才群体成长的组织保障机制，通过任职资格体系的建立和应用，逐步实现组织人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批量生产。华为的实践证明，虽然最终没有像任正非当年所期望的那样，诞生出100个李一男、100个郑宝用，但是却培养出了成千上万个素质整齐、做事职业、凡事能打80分的员工。这是华为能打国际化的最重要基础——“众人划桨一样齐”的能力。 对照中国的部分企业，一方面，员工职业化技能的提升速度已经明显无法跟上企业高速发展的步伐，企业普遍缺乏的不是成长的空间和机会，而是把握机会的能力；另一方面，员工队伍职业化水平参差不齐，也成为阻碍企业持续进步的一大重要难题。以管理水平为例，有些部门负责人的领导及管理水平高，则队伍前进的步伐就快，而有些部门领导的水平低，则被远远地甩在了后面。企业管理的整体进步，会因为这些“短板”的存在而步履维艰。 1 w3 }7 C4 D5 i而华为则不同，通过任职资格管理的推行，所有管理者必须“持证上岗”，不达到四级管理者任职资格标准，就无法晋升到部门总监职位；而达不到五级管理者任职资格标准，则无法担任公司副总裁以上职位。为了个人职业化发展的需要，所有管理者，不论是“新官”还是“老将”，都需要衡量自己的职业化能力与任职资格标准之间的差距，并不断追求缩小差距，而企业则通过任职资格标准的牵引和培养、培训的推动，将员工的职业能力向着世界级企业所需要的高度推进。 ; E3 U# J e5 j' {1 c企业在推行职业化管理的过程中所遇到的一个突出的问题就是，如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来。而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就是为了妥善解决两者之间的矛盾，这也可以看做是“以人为本”的现代管理理念在中国企业职业化进程中的具体应用。 9 p( c( F( R6 r2 x 4 Y0 ?4 \8 B1 f: W; A2 y0 K